jlm_taurus (jlm_taurus) wrote,
jlm_taurus
jlm_taurus

Манойлин Виктор Иванович. Военный инженер-строитель. Генерал-майор. ч2

"...Прошу читателя набраться терпения и прочитать несколько страниц специфического текста, где на примере 23 ГМПИ показано, как в советское время был организован производственный процесс и как решалась кадровая проблема. Без этого примера не обойтись, так как он характерен для экономики социализма

Годовой план 23 ГМПИ утверждался в денежном выражении по валу. Вал — это общий объем продукции, произведенной на предприятии. Одновременно с годовым планом утверждался фонд заработной платы и плановые лимиты в денежном выражении по заказчикам, в качестве которых выступали в основном четыре флота, ЛенВМБ, Управление связи ВМФ. Если организация не была включена в перечень заказчиков, то 23 ГМПИ не имел права брать от нее заказ. Заказчик не мог заказать 23 ГМПИ работ на сумму, большую, чем лимит этого заказчика.

Для выполнения плана необходимо было оборудование, машины, механизмы. Их заказ производился за год или два до требуемого срока. Если все получалось, то 23 ГМПИ выдавали фонды на текущий плановый год. По этим фондам с одного завода получали буровой станок, с другого — передвижную электростанцию, с третьего — мебель и т. п. Не сумел «пробить» фонд — просто так нигде и ничего не приобретешь, хотя организация и будет иметь деньги для покупки. План проектных работ в целом по ВМФ надо было увязать с планом капитального строительства. На флотах были свои проектные организации, которые тоже работали по такому же принципу. Кроме. флотских, на ГИУ ВМФ по прямому договору работал целый ряд проектных организаций Минобороны и других министерств. На субподряде у 23 ГМПИ и его филиалов работало несколько десятков субподрядных проектных организаций других министерств. На их участие в работе тоже надо было получить лимиты. Всей этой сложнейшей организационно-плановой работой последовательно занимались ГИУ ВМФ, Техническое управление Капитального строительства Минобороны и Госплан Союза ССР.

Вся эта цепочка связей была отлажена и работала без крупных сбоев.

Кроме плана в денежном выражении и фонда заработной платы, ежегодно утверждалась плановая выработка на одного работника. Если план разделить на выработку, то получится численность организации. Плановая выработка устанавливалась от достигнутого в прошлом году. Организации было невыгодно повышать производительность труда, потому что тогда повышалась плановая выработка и сокращалась численность.

По всей стране были единые нормы оплаты труда и единый перечень должностей, в том числе и для проектных организаций. В любой организации могли быть только те должности, наименования которых были в этом перечне. Так же нормировалось соотношение численности работников различных категорий. Например, старший техник должен быть над двумя техниками, старший инженер — над тремя инженерами, руководитель проектной группы — над пятью специалистами, начальник отдела — над десятью специалистами и т. д. Денежные оклады варьировались в строго установленных пределах. Например, техник — от 60 до 80 рублей, старший техник — от 80 до 90 рублей, инженер — от 90 до 120 рублей и т. д.

До 23 ГМПИ я работал в закрытых городах и в закрытых гарнизонах.
В этих местах свободных рабочих мест было мало, а желающих работать по специальности много, в том числе жен офицеров, которые никуда не могли уехать в поисках работы. Во флотских проектных организациях состав работающих гражданских специалистов был стабилен, работали или до пенсии, или до отъезда в другой город. Из одной организации в другую в поисках более высокого заработка переходили крайне редко, так как везде своих выдвигали. За рабочее место держались, что способствовало дисциплине и интенсивности труда.

В Ленинграде было совсем другое. Проектных организаций много, и везде требуются сотрудники на вакантные места. В проектных организациях Министерства обороны существовали некоторые льготы для гражданских специалистов, что позволяло до поры до времени, как тогда говорили, положительно решать кадровую политику. К середине шестидесятых годов» многие другие министерства и ведомства также добились для своих проектных организаций всяческих льгот не хуже, чем в Министерстве обороны, а в Минсудпроме, Минатомэнерго и Минобщемаше даже лучше.

Я пришел в институт с уже сложившимся коллективом высокопрофессиональных специалистов, большинство из которых работало в 23 ГМПИ десять и больше лет.Главной моей заботой было сохранение и дальнейшее развитие трудового коллектива.

Объем работы института увеличивался, требовались новые кадры. Старые работники уходили на пенсию — опять надо новых людей. Основной источник пополнения кадров — плановое поступление молодых специалистов, окончивших институты и техникумы. В то время молодые специалисты обязаны были отработать два года в той организации, куда их в плановом порядке распределили. Заявки 23 ГМПИ подавал заблаговременно по установленному порядку, а месяцев за шесть перед окончанием в институтах и техникумах проводился персональный предварительный отбор. Наши заявки практически всегда выполнялись. Молодые специалисты, прибывающие по распределению, как правило, были людьми отличными во всех отношениях. Но, отработав положенное время, многие специалисты уходили в другие организации на более высокие оклады. Удержать работника было можно, если повысить ему оклад. Повысить оклад можно было только повысив специалиста в должности или изменив его тарификацию.

Для того, чтобы сохранить кадры, приходилось делать странные, если не сказать, дурацкие действия, но дававшие положительный результат. Текст дальше пойдет казенный, но по-другому суть дела изложить трудно.

По утвержденным плану, фонду заработной платы и выработке ежегодно составлялось штатное расписание, где все тютелька в тютельку соответствовало нормам и правилам. Дальше начинались фокусы. В штате было много техников и инженеров с минимальным должностным окладом, под это большое количество техников и инженеров регистрировалось нужное количество руководителей проектных групп, старших инженеров и старших техников с максимально возможным должностным окладом.

Должности с минимальными окладами были не заполнены, т. е. они были вакантными. На такой оклад найти в Ленинграде желающего не представлялось возможным. Руководитель группы сам сидел за доской и выполнял работу квалифицированного старшего инженера. Получалось, что в штатном расписании были все 100% должностей, а на самом деле в организации работали не более 70% и прекрасно справлялись с выполнением плана. По здравому смыслу в организации не нужно было столько начальников, главных специалистов, руководителей групп и других громких наименований. Нужны были высококвалифицированные специалисты с хорошими окладами на должностях исполнителей, а не начальники, которых в штатном расписании было избыточное количество.

Чтобы не «задирать» выработку, в военно-проектных организациях на вакантные низкооплачиваемые должности брали матросов и солдат срочной службы, которых использовали на всяких подсобных работах, в том числе на ремонтных работах.

Производительность труда в проектных организациях была низкая, в том числе и потому, что некоторые работали так, как им платили, а платили мало. Многие директора проектных организаций, в том числе и я, хотели, чтобы организации устанавливали только план и общий фонд заработной платы. А сколько людей мы, директора, будем держать на своих предприятиях, сколько им платить и как называть их должности — это никого не касается. По моим прикидкам в нашем институте, не увеличивая общего фонда зарплаты, можно было бы вдвое сократить численность работающих за счет интенсификации при увеличении зарплаты каждого работника в два раза.

Реальность этих моих прикидок была в нашем институте проверена экспериментом. Для разработки рабочих чертежей компрессорного и баллонного хозяйства испытательного центра 40-го института, о котором я ранее упоминал, силами имеющейся в институте специализированной проектной группы по всем нормам требовался год. Увеличить состав группы было нереально — редкая специальность. Командование требовало сделать за 3 месяца. В виде исключения этой группе разрешили выплатить крупную премию, если сделают за три месяца. Сделали. В четыре раза быстрее нормы. В четыре раза меньшим количеством людей.

Я понимал, что так сразу на это государство не пойдет. Если все вокруг начнут работать по-новому, то вместо объявлений: «Требуются на работу» появятся: «Ищу работу».

В начале семидесятых годов Председатель Правительства СССР А. Н. Косыгин провел в Москве совещание по реорганизации проектного дела в стране. На совещании, которое проходило в концертном зале гостиницы «Россия», были заведующие отделами ЦК КПСС, союзные и республиканские министры, руководители проектных институтов, органов экспертизы и заказчика. От проектных организаций ВМФ на совещании был я. Открывая совещание, Косыгин сказал, что хочет уяснить три главных вопроса: почему стоимость строительства оказывается в два-три раза выше проектной, почему разработка проекта тянется так долго, что по его завершении технология устаревает, почему проектные решения не стимулируют технический прогресс в строительстве.

Совещание выявило то, что все и так знали. Знал это и Косыгин. Он хотел найти пути, как устранить эти недостатки.

Строительство велось за счет бюджетных государственных денег в интересах какого-либо министерства или ведомства, каждое из которых хотело получить от бюджета как можно больше. Если сразу заявить полную стоимость строительства, то эту стройку не разрешат. Называли меньшую стоимость и начинали стройку, а когда половина сделана — не бросать же ее, надо заканчивать. Шел процесс «выбивания денег» из бюджета только в пользу «выбивателя»: в надежде на то, что государство справится. Все давили на проектную организацию — давай дешевле. Экспертизе тоже надо отличиться. Она тоже удешевляла проекты, потом в своих годовых отчетах проставляла сотни миллионов рублей, сэкономленных по ее настоянию. Рекомендовали ужесточить работу экспертизы. В плюс ей ставить работу, когда выявляется заниженная стоимость строительства. Посоветовали резко ограничить круг должностных лиц, принимающих решение о начале строительства.

Разработка проекта тянулась так долго потому, что государственными нормативами была утверждена такая стадийность проектирования и такой объем на каждой стадии, что быстрее никак не сделаешь. Рекомендовано внести изменения в нормы, что было сделано в ближайший год.

Проектные решения не стимулировали технический прогресс в строительстве потому, что строители принимали только тот проект, который они могли сделать. Каждая проектная организация имела перечень тех изделий, которые она должна была применять, каждый проект обязательно согласовывался с конкретной строительной организацией. Здесь рекомендации были стандартными — продолжать работы по совершенствованию технического уровня и внедрения всего передового.

Косыгин два дня был на совещании, никуда не отлучаясь, задавал четкие и конкретные вопросы выступавшим. Вел себя спокойно, никаких разгонов, никаких нагоняев, одна глубокая боль и тревога, как выйти из сложившегося положения. Выходили административно-командными методами.

Тех проблем, которые Косыгин пытался решить на этом совещании, в странах с частным капиталом и конкуренцией просто не было.

В это же время Госстрой СССР командировал небольшую группу специалистов крупных проектных институтов в США для изучения постановки в этой стране проектного дела. Группа подготовила отчет, который не был растиражирован для широкого ознакомления. Но мне довелось с ним ознакомиться. Меня удивило, что в США крупной проектной организацией считалась организация с численностью порядка 200 человек, средней — порядка 100, а основная масса — от 5 до 50 человек. У нас в Союзе крупная — свыше 1000 человек, средняя — порядка 500, а малая — 150.

У нас был взят курс на комплексность разработки проекта в одной организации, в США — на широкую кооперацию малых специализированных фирм. Принципиальное отличие было в порядке создания проекта. Наша проектная организация состояла из отделов по специальностям: генерального плана и благоустройства, дорожного, архитектурного, технического, конструкторского, электрического, автоматики, сантехнического, связи, сметного, изыскательского и т. п. Кроме того, были плановый, диспетчерский и другие отделы, организующие прохождение проекта, главным из которых был отдел или бюро главных инженеров проектов. В каждом из отделов по специальностям был начальник, главный специалист, потом шли руководители групп, а уж потом исполнители — старшие инженеры и инженеры со своими техниками. Проект делался так. На каждый объект назначали главного инженера проекта (ГИП). ГИП выдавал во все многочисленные отделы по специальностям задания на разработку соответствующих разделов проекта. В отделах начальник отдела выдавал это задание в группу, руководитель группы поручал работу исполнителю.

Когда в разных отделах что-то сделают, начиналась стыковка разделов проекта путем передачи различных разделов проекта из отдела в отдел. Передача шла через начальников отделов, т. е. исполнитель сперва сдавал работу групповому, групповой — главному специалисту, главный специалист — начальнику отдела. Каждый раз при переходе из отдела в отдел ГИП должен посмотреть и одобрить, что передается. Диспетчерский отдел все это должен был контролировать. На деле все это упрощалось, но все равно было трудноуправляемо. Были написаны десятки правил и инструкций, все правильные по форме, но если ими строго руководствоваться, то работа могла остановиться.

В США делали по-другому. Формировали группу исполнителей и подчиняли ее руководителю проекта (по нашему ГИПу), причем тот специалист, который закончил свой раздел, — выводился из группы, а тот, чья очередь наступала для работы, — вводился в группу. Все сидели вместе, никуда ничего передавать было не надо, согласовывали по ходу разработки. Если проектная фирма была даже из пяти человек, то, взяв какой-то заказ, она могла, привлекая на временную работу поочередно проектировщиков разных специальностей, выполнить довольно большой объем работ. Конкуренция и хорошая постановка лицензионной работы исполнителей совместно с четкой юридической ответственностью за результаты обеспечивали высокое качество проектных работ.

Такое мы у себя в полной мере применять не могли. В исключительных случаях временно формировали группы специалистов из разных отделов, подчиняли их ГИПу и убеждались в высокой по скорости разработки эффективности этого метода.

Отчет советских специалистов, изучивших опыт работы проектных организаций США, был для меня первой непредвзятой квалифицированной информацией — а как это у них там делается. В дальнейшем по линии научно-технической информации мы регулярно получали аналогичные сведения и по другим странам. Безусловно, эти сведения расширяли кругозор и помогали в работе.

В те времена у нас в стране, опять-таки применяю прошлую терминологию, была развернута борьба за внедрение научной организации труда и управления качеством продукции. Шуму, звона и шелухи вокруг этого было много. Но не везде только шумели. Многие, в том числе 23 ГМПИ, в рамках существующей системы занимались конкретной работой и получили вполне ощутимые реальные результаты. В 23 ГМПИ была отработана система «Правил проектирования», которая представляла собой свод положений и инструкций, регламентирующих порядок прохождения проектов и оформления документации. Документы отличались простотой восприятия и четкостью требований. Внедрять их не пришлось. Проектировщики использовали их без понуканий, так как они значительно упрощали и облегчали их работу.

Далее была организована отличная система технической информации, особенно по линии нормативной документации и действенных систем контроля качества. Когда я пишу эти строки, то средства массовой информации с большой радостью иногда сообщают о каком-нибудь российском предприятии, получившем сертификат, подтверждающий, что система обеспечения качества фирмы удовлетворяет требованиям международного стандарта ИСО-9000, или ИСО-9001, или еще какого-нибудь ИСО. Я очень внимательно изучил требования стандарта ИСО и пришел к выводу, что 23 ГМПИ в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов уже полностью соответствовал этим требованиям. Работали на уровне международных стандартов, отправляли документацию на экспорт и не получили ни одной рекламации.

Обстановка в трудовом коллективе 23 ГМПИ была хорошая, текучесть кадров ниже среднестатистической по Ленинграду. Главное — был неподдельный интерес к работе, стремление лучше сделать проект и усовершенствовать процесс его создания. В институте было чисто, уютно и комфортно. Наши коллеги по-хорошему завидовали условиям, в которых работали сотрудники 23 ГМПИ.

Институт был закрытым учреждением, на работу принимались люди, имеющие допуск, выдаваемый контрольными органами. Вот тут была нестыковка между Кодексом законов о труде (КЗоТ) и требованиями Комитета государственной безопасности. Были случаи, когда КГБ лишал допуска уже работающего сотрудника. Соответственно ему переставали выдавать документы, с которыми он должен был работать по своему служебному положению. Сотрудник деньги получал, но не работал. Уволить я его не мог, так как в КЗоТе не было соответствующей статьи. За время моей работы в институте было всего два таких случая. Оба закончились нормально. Сотрудники писали соответствующее заявление, и в их трудовых книжках стояла запись: «Уволен по собственному желанию». Причина лишения допуска в обоих случаях была одна — близкие родственники уехали за границу.

В институте постоянно работали, сменяя друг друга, сотрудники КГБ. Все они, за исключением одного, были нормальными людьми, делали свое дело, не мешая производственному процессу. Регулярно информировали меня о положении дел, подсказывали, на что обратить внимание. Никогда и ни при каких обстоятельствах не было разговора о так называемых «инакомыслящих», или «диссидентах». Мне казалось, что у них было четкое разделение труда. Одни ловили диссидентов, другие — шпионов. Главная задача сотрудников КГБ в институте была такая же, как и у меня, — не допустить утечки секретных сведений, поэтому наши отношения были деловые и конструктивные. Один из сотрудников КГБ оказался чересчур ретивым. То ли карьеру хотел быстро сделать, то ли еще что. Стал лезть в такие дела, которые по его служебному положению ему не положено было знать. Взбаламутил институт. Пришлось мне обратиться к командованию КГБ, которое и привело его внешнее поведение к терпимому.

В Стрелке, Петропавловске-Камчатском и Владивостоке я работал в тех организациях, где не было штатных политработников. Там над нашими организациями были политотделы строительных управлений. Работать они нам не мешали, формализм не разводили, наши отношения были нормальными. Политотделы строительных управлений взяли на себя вместе со строевыми командирами всю неблагодарную и тяжелую работу в военно-строительных отрядах: обустройство, дисциплину, дедовщину, национальную рознь и т. д. и т. п., давая возможность инженерам заниматься планом. Политотделы вместе с инженерами тянули по ухабам тяжелый воз капитального строительства.

В Ленинграде все было по-другому. В 23 ГМПИ был заместитель начальника института по политической части, секретарь партийного комитета и председатель профсоюзного комитета. Все они были освобожденными работниками и ничем, кроме политики, не занимались. Над ними и над нами был политический отдел научно-исследовательских институтов (НИИ) ВМФ со своими штатными сотрудниками.

Матросов и солдат, которые причиняют наибольшие хлопоты политработникам, не было.

Должности, оклады, квартира — хорошие. Место службы в Ленинграде — заветная мечта многих и многих офицеров. Политработники за свои места держались цепко и всю формалюгу выполняли «от» и «до», без всяких послаблений. А формалюги было до потолка. Всякое крупное партийное событие (съезд, пленум и т. д.) надо было обсудить отдельно на партийном, на комсомольском и на профсоюзном собраниях. Начальник института и начальники отделов были обязаны не только присутствовать на тех собраниях на одну и ту же тему, но и выступить. В партийных организациях отделов были партбюро, в партийной организации института — партийный комитет. Партийные собрания в отделах были ежемесячно, институтские — раз в два месяца, партактив политотдела НИИ — раз в квартал. Партийный комитет проводил заседания два раза в месяц, партбюро — так же. То же самое было в комсомоле и в профсоюзе. Марксистско-ленинская подготовка офицерского состава — 4 часа в неделю. Университет марксизма-ленинизма — два раза в неделю.

Институт размещался в нескольких зданиях. На общие собрания, на марксистско-ленинскую подготовку, на заседания парткома и т. п. собирались в главном здании. Добирались общественным транспортом. Почти все это в рабочее время. Коммунисты и офицеры уйдут на заседание или на учебу, их подчиненные, естественно, сбавляют темп работы, а очень часто этим пользовались, чтобы сбегать в магазин. Получалось так, что коммунисты и офицеры заседают или учатся, а беспартийные в это время работают и строят коммунизм. Большую потерю времени вызывала организация социалистического соревнования и подведение его итогов. В свое время я подсчитал, что примерно 20–30% рабочего времени, включая время на сборы и возвращение к рабочему месту, тратилось на мероприятия, не связанные с производственным процессом.

Секретаря партийного комитета выбирали коммунисты института, но присылал нам его политотдел. Со мной, как с начальником института, никто никогда не согласовывал кандидатуру будущего секретаря парткома. Мне даже не говорили, кого хотят нам послать. Перед отчетным собранием приходил начальник политотдела с кандидатом, которого я никогда не видел и ничего о нем не слышал, и говорил: «Вот этого выбирайте». Коммунисты этим возмущались и приходили ко мне с предложением — давайте выберем своего. Провалить присланного политотделом кандидата ничего не стоило. Мне достаточно было только сказать одному-другому коммунисту перед собранием, что присылают черт знает кого и надо его завалить. Стопроцентная гарантия — этот человек никогда не стал бы нашим секретарем парткома, но на следующий день я не был бы начальником института.

В самом начале моего командования институтом на отчетно-выборном собрании было много голосов против присланного политотделом кандидата. Меня предупредили. Перед следующим отчетно-выборным собранием я нашел способ предупредить коммунистов о возможных последствиях негативного голосования. После этого вплоть до моего выхода в отставку за ставленника политотдела голосовали практически единогласно.

Среди секретарей парткомов были люди, понимающие, что самая большая польза от них будет в том случае, если они не будут мешать работать. Остальные, абсолютно ничего не понимая в проектных делах, лезли в процесс управления производством, внося туда так называемую партийную линию.

Заместителями начальника института по политической части были адмиралы, срок службы которых на флоте подходил к концу. Их переводили в Ленинград для того, чтобы дать квартиру и после этого уволить в запас или отставку.

Никто мне никогда предварительно кандидатуру моего заместителя не называл. Хоть я и был его начальник и аттестацию на него писал, но шел он по другому ведомству. Я — по Министерству обороны, он — по Главному политическому управлению Советской Армии и Военно-морского флота, которое работало на правах отдела Центрального Комитета КПСС. У политорганов были свои отделы кадров и свои секретные части. Что писали политработники в своих донесениях, командиры не знали.

В основном замполиты института были люди тертые, обкатанные флотской службой, и понимали, что особого дела для них в институте нет и должность их, мягко говоря, надуманная. Но дисциплина в Главном политическом управлении была жесткая, проверки и инспекции проводились непрерывно, поэтому всю формалюгу замполиты выполняли в полном объеме, не раздумывая, отрывали людей от того, что действительно было нужно нашему государству и нашей Коммунистической партии, а именно, от разработки проектной документации по инженерному оборудованию морских театров военных действий.

Я отлично понимал, что замполит — это мой наблюдающий, поэтому всегда брал его с собой везде и всюду, чтобы ему не надо было фантазировать в своих донесениях.

На флоте была традиция — гостей встречать с рюмкой коньяка. Мы ее придерживались даже в годы горбачевской антиалкогольной кампании. Замполит всегда был со мной рядом, когда вместе с нашими гостями мы выпивали по рюмке коньяку после окончания деловой встречи. В этих случаях замполит говорил, что встреча прошла на партийной основе.

Конечно, замполиты занимались не только формалюгой. Коллектив в институте дружный. Надо было постоянно поддерживать дух и настрой, локализуя неизбежно появляющиеся трения, ссоры, разбираться с конфликтами всех видов. Организация всех видов и форм сплочения коллектива — спорт, художественная самодеятельность, вечера отдыха, выставки, работа с детьми — все это была работа замполита. Эта сторона их деятельности была нужной и полезной.

Политические работники в крупных воинских званиях были педантичны и неуклонны в проведении решений Центрального Комитета партии. Однажды начальник ГИУ Анфимов и я шли на большом противолодочном корабле из Архангельска в Североморск. По пути следования в Гремихе на борт корабля был принят политический работник в звании контр-адмирала. Перед отходом корабля из Архангельска мы взяли с собой свежие центральные газеты с Постановлением ЦК КПСС о допущенных ошибках в строительстве гидроэлектростанций (ГЭС). Постановлением предусматривалось прекращение повсеместного строительства ГЭС и развертывание строительства тепловых электростанций. За столом, где сидел и взятый на борт политработник, Анфимов стал говорить о том, какой вред принесло необдуманное увлечение строительством гидроэлектростанций.

Тут была гибель ценных пород рыб, изменение климата к худшему, неоправданно высокая стоимость строительства и т. д. Политработник немедленно вмешался в разговор и посоветовал его прекратить, так как в свое время гидроэлектростанции были объявлены стройками коммунизма. Анфимов ответил, что политработник ничего в этом деле не понимает, поэтому пусть сам помолчит. Тогда политработник сказал, что если Анфимов немедленно не прекратит антипартийные разговоры, то он будет вынужден сделать соответствующий доклад. Анфимов дал ему газету. Политработник свежих газет не читал, так как в Гремиху их еще не доставили, и оказался в дурацком положении. Этот пример наглядно показывает, что критиковать принятое ЦК решение никто не смел, а политработники педантично и неуклонно пресекали любые попытки критических замечаний.

По моим наблюдениям и впечатлениям, между замполитами и командирами, между политработниками и офицерами была стена, ну если не стена — то сетчатая перегородка. Командир ценил своих подчиненных прежде всего за результаты службы и работы. Если летчик хорошо летает, если он делает в небе то, что никто другой не сделает, то командиру наплевать на то, что он два раза женат, любит покуролесить и спит на политзанятиях. Замполит же не будет давать ходу такому летчику.

Пример из Отечественной войны. Кумир нашего флота — командир подводной лодки Маринеско. Подводник номер один. Уволен из флота в молодые годы потому, что был героем не только в море, но и по алкогольно-женской части. Многие годы подводники боролись за то, чтобы посмертно присвоить Маринеско звание Героя Советского Союза, но каждый раз наталкивались на противодействие политических органов. Я сам был свидетелем, как адмирал, начальник политотдела крупного флотского формирования, возмущался тем, что его подчиненные требуют реабилитации Маринеско.

Многим офицерам казалось, что все, что делают политработники, нельзя назвать делом. Их работу называли болтовней. На Северном флоте в ходу был такой рассказ. В кабинете главного инженера Севервоенморстроя раздается телефонный звонок. Крупный чин Политуправления флота отчитывает главного инженера за то, что под окнами жилого дома этого чина всю ночь работал компрессор и мешал ему спать. Главный инженер молча слушает. Закончив возмущаться, чин спрашивает: «Ну, что вы на это скажете?». Главный инженер: «Я скажу одно, чтобы ночью спать, надо днем хорошо работать». И повесил трубку.

Еще один флотский анекдот. У авиационных техников есть одно железное правило. Он приходит готовить самолет к полету со своим чемоданчиком, в котором каждый инструмент имеет свое строго определенное штатное место. Больше, чем в этом чемоданчике, никаких инструментов нигде быть не должно. Техник закончил подготовку и все инструменты собирает в свой чемоданчик. Если чего-то не хватает, то этот инструмент ищут до тех пор, пока не найдут. Если не найдут, то самолет в полет не выпускают. Авиационный техник после подготовки самолета опаздывает на политзанятия. Замполит отчитывает его за опоздание, говорит: «Вот посмотрите на меня, я всегда вовремя заканчиваю работу и не опаздываю на политзанятия». Техник отвечает: «Вам-то что. Рот закрыл, и вся работа кончилась, а мне еще надо весь инструмент собрать».

В армии и на флоте видели, что материальными благами многие политработники пользовались в первую очередь, поэтому стала ходить такая фраза: «Раньше политрук в атаку шел первым, а сейчас политработник первым идет в военторг».

Многие политработники вели свою работу формальными методами, трафаретно, казенно, скучно, занудно. Не было веры в их искренней убежденности в том, что они проповедуют. Создавалось мнение, что эти люди пошли в политработники не по убеждениям, а по меркантильным принципам. Во время одного из отпусков нашими соседями в санатории была семья с сыном-десятиклассником. Отец — капитан I ранга, политработник. Спрашиваю сына о его планах. Он отвечает: «Пойду в Высшее военно-морское политическое училище. Учиться там легко, никаких математик и физик. Служба хорошая. Это не то, что инженерное закончить. Будешь все время в трюме торчать и с грязными железками возиться. Командиром тоже радости мало — за все отвечать».
Tags: 60-е, 70-е, 80-е, армия, жизненные практики СССР, инженеры; СССР, мемуары; СССР, офицеры, строительство, экономика СССР
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 1 comment