jlm_taurus (jlm_taurus) wrote,
jlm_taurus
jlm_taurus

Category:

Синельников Леонид Яковлевич. Фабрика «Ява» глазами ее руководителя

Проект закупки оборудования для табачной промышленности – характерный пример стиля управления, который начал складываться в стране, – безответственность при принятии важных экономических решений. По установившейся практике крупные руководители союзных структур, выезжая в командировку за рубеж, считали престижным привезти предложение по приобретению какой-либо новой зарубежной технологии и оборудования. Фактически это было подтверждением успешности командировки. Эти предложения принимались без предварительной серьезной проработки, а часто – под давлением авторитета высокого положения чиновника. В результате промышленность оказывалась не готова к приемке импортного оборудования, и все конкретные вопросы надо было решать в спешном порядке, когда оборудование уже приходило в страну. Именно поэтому во времена правления Л. Брежнева как на дрожжах росли объемы неустановленного импортного оборудования – это стало настоящей катастрофой для страны. По факту ответственность за это несли руководители на местах. На самом деле виновниками были те руководители высшего ранга, которые принимали решение о закупке оборудования без учета реальной обстановки. А точнее, сама бюрократическая система принятия решений, утвердившаяся в стране.

В нашем случае первой серьезной проблемой стало изготовление этикеток – так называют заготовки для механизированной упаковки сигарет, представляющие собой развертки сигаретных пачек. Этикетки загружаются в упаковочную машину, где происходит формирование пачки с сигаретами. На полгода работы их закупили в Финляндии. Это была упаковка очень высокого качества: с прекрасной печатью и высечкой. Особенностью твердой пачки было наличие откидной крышки. В СССР такая сложная упаковка никогда не производилась. Очень скоро потребовалось организовать производство этикеток внутри страны. Сначала производить упаковку для сигарет Министерство пищевой промышленности РСФСР поручило своему головному предприятию по производству тары и упаковки – Московскому картонажно-полиграфическому комбинату. Всё той же знакомой нам картонажке.

Когда представители «картонажки» привезли образцы этикеток твердой пачки для испытания на упаковочных машинах «Хиндж-Лид», это произвело ужасное впечатление. Качество высечки было никуда не годным: клапаны не просечены, биговка недостаточная, по контуру этикетки образовывалась бахрома. Работать с такими этикетками было просто невозможно. Упаковочная машина постоянно останавливалась, образовывалось много брака. Все попытки что-то предпринять оказались безуспешными. В чем причина? Дело в том, что даже на этом головном предприятии оборудование было устаревшим: высечка осуществлялась механизмами с возвратно-поступательным движением, а для обеспечения качественной высечки этикеток сложной конфигурации необходимы высекательные аппараты ротационного типа. А в Советском Союзе таких машин не оказалось.

Сложилась труднейшая ситуация: из-за отсутствия этикеток может остановиться дорогое импортное оборудование. Почему-то раньше никому это не пришло в голову. К решению проблемы сразу подключилось руководство министерства и главков. Вопрос был взят под строгий контроль. Бесконечные совещания, безуспешные попытки улучшить качество высечки. Неоднократно ответственные представители комбината приезжали на «Яву» для испытания новых образцов. Добиться нужного качества было невозможно по техническим параметрам печатного оборудования. Однако выхода другого не было: картонажный комбинат начал поставлять для нас этикетки, а мы – использовать их в производстве. Как обычно, недоработки управляющих структур ложились тяжелым бременем на работников предприятий. Механики как-то приспосабливались: прежде чем загрузить этикетки в шахту машины, разминали их руками, надрывали не просеченные до конца клапаны. Конечно, работа с такими этикетками приводила к частым «заломам» пачек и вынужденным остановкам машин.

Кроме того, приходилось останавливать машины для очистки от бумажной бахромы. Условия труда значительно ухудшились. При этом картонажный комбинат, работая в три смены, все равно не успевал поставлять этикетки в полном объеме, не хватало мощности оборудования.

Как всегда, сработал известный принцип: «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих». Фактически помогла случайность. Когда обсуждался контракт на закупку оборудования, кто-то предложил включить в него лабораторную машинку для высечки этикеток твердой пачки, которая и представляла собой тот самый ротационный штамп, только в миниатюрном виде – для лабораторных целей. Таким образом, мы сумели в пожарном порядке организовать самостоятельное производство этикеток для твердой упаковки. Прямоугольные заготовки печатали в печатном цехе, а потом высекали на лабораторной машинке. Загрузка заготовок осуществлялась вручную, поэтому производительность была ограничена. Министерство обязало нас изготавливать этикетки для всех фабрик страны, получивших новое оборудование.

Чтобы выполнить это задание, пришлось работать в три смены, фактически на износ. Машинка оказалась удивительно надежной и живучей. Но все-таки она была лабораторной, не приспособленной для обеспечения промышленного производства. Так временно мы выходили из положения. Так мы и продержались на честном слове, пока не были закуплены современные печатные комплексы английской фирмы «Триссел»

Машины «Триссел» были закуплены в экстренном порядке, а вот куда их поставить – совершенно не продумали. В очередной раз вопрос пришлось решать без серьезной предварительной проработки. В спешном порядке приняли первое попавшееся решение: установить это громоздкое оборудование на первом этаже нового производственного корпуса на «Яве». Мы были в ужасе, это полностью перечеркивало планы по использованию здания для нужд фабрики. Началась тяжелая борьба, а помогли пожарные: они дали заключение, что подобное оборудование нельзя устанавливать в многоэтажных зданиях. В связи с использованием тринитротолуола этот процесс относился к категории взрывоопасных.

Аналогичные проблемы возникли и с другими материалами для изготовления и упаковки сигарет. Технология производства сигаретной и ободковой бумаги настолько сложна, что задача изготовления ее внутри страны просто не стояла. Известные фирмы во Франции, Австрии, Финляндии производят высокотлеющую сигаретную бумагу большой прочности, являются основными поставщиками в мире. В СССР сигаретная бумага производилась в городе Змеёве (Украина), но она не соответствовала ни по композиции, ни по прочности. Картон для изготовления этикеток твердой упаковки закупался в Финляндии, бумага для этикеток в мягкой упаковке – в Швеции. Сигаретные фильтры в полном объеме поставляла английская фирма «Фильтрона». Всё это демонстрирует глубокое технологическое отставание СССР от Запада. Наша страна – крупнейший экспортер древесины – безнадежно отставала по части технологии переработки и изготовления бумаги, картона и других бумажных изделий.

С переходом на производство современных сигарет табачная отрасль попала в значительную зависимость от зарубежных поставок и оказалась в зоне риска. С иностранной валютой в стране было очень напряженно. Единственным источником получения валюты был экспорт сырья, который полностью зависел от конъюнктуры мировых цен. Была поставлена задача разработать меры импортозамещения. В первую очередь это относилось к этикеткам и фольге для упаковки сигарет. Поставщиком фольги для «Явы» был определен Московский завод цветных металлов. ..потребовалось много усилий, чтобы производить продукцию, по техническим параметрам соответствующую требованиям табачной технологии. Производство было небольшое, мощностей не хватало. Поэтому постоянно возникали авралы. Положение улучшилось только через несколько лет после ввода новых мощностей на крупном предприятии «Михайловский завод цветных металлов» в Свердловской области. Еще один материал для упаковки сигарет – целлофановая пленка. Единственное предприятие, которое производило целлофановую пленку в СССР, – Барнаульский химический комбинат. Технология на этом комбинате также глубоко устарела. Пленка имела большие колебания по толщине, намотка на бобину была неравномерной, наблюдались частые склейки на материале. Использовать ее на столь производительном оборудовании было невозможно.

И вот в таких условиях при полной неподготовленности технологического обеспечения производства сигарет нам предстояло осваивать новое оборудование.
Тем не менее за год с момента начала поставок все оборудование было смонтировано и введено в эксплуатацию.

Еще одна технологическая операция, которая доставляла очень много проблем в регулировке оборудования: процесс приклеивания фильтра к сигарете. Учитывая высокую скорость работы оборудования, фирма «Молинс» рекомендовала использовать для этих целей клей, обладающий высокой клеящей способностью – поливинилацетатную эмульсию. На первое время работы был закуплен клей производства английской фирмы «Свифт». Проблемы стали возникать после перехода на использование эмульсии производства ленинградского завода «Лакокраска», который был определен как поставщик клея для табачных предприятий. Завод производил эмульсию для использования в строительстве. Естественно, требования к качеству были намного ниже.

В результате несовершенства технологии на ленинградском заводе разные партии клея сильно различались по качеству. Вдруг клей начинал застывать на поверхности узла машины, где происходило приклеивание фильтра. Механики это называли налипанием. Причем это обычно происходило на всех машинах одновременно, когда в работу поступала неудачная партия клея. Что это значило? Останавливали сигаретные машины, промывали клеевые колбы, очищали детали машины и клеевые трубки, по которым поступал клей. Технологи вместе с бригадирами подбирали из имеющихся в наличии партий клея подходящий вариант для нормальной работы. Часто использовали смеси (комбинации) клея из различных партий. Постепенно приходил опыт, как с этим справляться. Но такие авралы выбивали из колеи и тяжело сказывались на выполнении плана. Иногда механикам не удавалось наладить машину в течение всей смены. И это тоже тяжело сказывалось на выполнении плановых заданий.

Конечно, проблемы в технологическом процессе ежечасно отражались на работе. Фабрику постоянно лихорадило. При невыполнении плана начинались разбирательства: вызовы в министерство и райком. Заложенную в план производительность оборудования было невозможно обеспечить. В результате ежесуточное отставание составляло 3–4 миллиона сигарет при плане дневного выпуска 18 миллионов штук. В течение месяца набегало 70–80 миллионов, а это объем производства четырех и более полных рабочих дней. Покрыть отставание оказывалось возможным только сверхурочными работами. С начала месяца начиналась мобилизация бригад.

Все понимали, что от выполнения плана зависит выплата «прогрессивки» ИТР, премий рабочим и 13-й зарплаты по итогам года всему коллективу. Выполнение плана было вопросом выживания. Но люди уставали от такого графика работы. После вечерней смены оставались работать на шесть часов ночью – итого 14 часов подряд без перерыва. Работа в выходные лишала их полноценного отдыха и возможности провести время с семьей после тяжелой недели. Выручало дополнительное стимулирование сверхурочных работ. При работе в выходные дни и ночные смены применялись повышенные тарифы оплаты труда. Особенно напряженная обстановка возникала в конце месяца. Приходилось организовывать работу в ночную смену. Люди отказывались. В эти отчаянные моменты приходилось идти на риск: согласившимся выплачивали дополнительно по 10 рублей за выход на сверх урочную работу. В те времена это считалось немалыми деньгами. Подобное было незаконно, оплачивать разрешалось только выработанную продукцию. Но другого выхода не было.

Кончался один месяц, начинался следующий: все было то же самое. Начиналась борьба за план. Вначале шла раскачка. Людям надо было расслабиться. Однако руководство понимало – скоро начнется новый штурм, и надо принимать меры с самого начала месяца.

Но даже произведя необходимый объем продукции, мы не были уверены в выполнении государственного плана. Ведь фабрика работала на пределе возможностей, без каких-либо резервов и не имела запасов готовой продукции. А наличие «переходящего остатка» было необходимым условием стабильного выполнения плана. Нам же надо выработанную за месяц продукцию реализовать в полном объеме. Это было практически невозможно. Тем более что положение с отгрузкой готовой продукции в торговлю еще более усложнилось: объемы производства выросли, а площади под складирование продукции уменьшились. И без того сложная ситуация еще более усугубилась. А соответствующих мер принято не было. Обязанности по вывозу продукции с фабрики были возложены на комбинат № 38 Главмосавтотранса. Обязанности-то были, а вот ответственности – никакой.

По договору комбинат должен был выделять ежедневно 10–12 машин, а реально выделялось 7–8. Это было системой, повсеместно ощущался дефицит автотранспорта. В результате в цехах скапливались большие объемы нереализованной продукции. Ответственности за срыв реализации продукции транспортники не несли. После того как знаменитый Гоберман убедил руководство города создать транспортный гигант Главмосавтотранс, который монополизировал все автоперевозки в столице, транспорт в Москве стал неприкасаемым. Это крупнейшее объединение стало «государством в государстве». Предъявлять к ним претензии было бесполезно.

Так мы и работали: ни транспортники, ни торговля фактически не отвечали за вывоз готовой продукции с фабрики. В результате на производстве скапливалось до 200 миллионов штук табачных изделий, то есть трехсуточный объем производства. При таком положении работать в цехах становилось просто невозможно. Оборудование и так было расположено очень тесно, а все свободное пространство было заставлено снизу доверху коробами с готовой продукцией. Пытаясь как-то облегчить положение, подсобные рабочие перевозили их с одного места на другое. Но это мало помогало. Были ситуации, когда фабрика была просто на грани остановки. Первого числа каждого месяца наступал аврал. Необходимо отчитаться за предыдущий месяц. Продукцию с большим напряжением мы изготовили. Но большое количество ее находилось в цехах, а значит, основной показатель плана, объем реализованной продукции, не выполнен!

Такая ситуация была, видимо, не редкостью в практике работы предприятий и предусмотрена соответствующей инструкцией Министерства торговли. Она разрешала предприятиям в последний день месяца передать невывезенную продукцию на «ответственное хранение» своему торговому контрагенту и оформить документы на выполнение плана реализации. Поскольку сбыт табачных изделий в торговой сети не представлял никаких проблем, фабрика могла оформить соответствующие документы с московской конторой Росбакалеи. Однако, по инструкции, предварительно надо было сосредоточить этот объем продукции в закрытом помещении – на складе готовой продукции, опломбировать его и передать ключи представителям торговли. Ведь после оформления документов продукция уже переходила в собственность Росбакалеи. А это были большие материальные ценности. Но такого помещения на фабрике не было.

Поэтому, кое-как сгруппировав продукцию на свободных площадях в цехах, мы были готовы предъявить ее торговле. С документами я отправлялся на Новокузнецкую улицу в московскую контору Росбакалеи. Руководство конторы тоже оказывалось в сложном положении. Предложенный нами вариант приемки продукции не соответствовал инструкции. А вдруг кто-то из работников экспедиции или любой доброжелатель напишет жалобу? Тогда действия руководства Росбакалеи и, конечно, фабрики «Ява» могут быть расценены как приписки к плану, а это было серьезным обвинением. Принять продукцию с нарушением инструкции для руководителей торговли было определенным риском. С другой стороны, им тоже не хотелось создавать проблемы. Никто наверху не был заинтересован в конфликте.

И приходилось почти каждый месяц уговаривать руководство московской конторы «Росбакалеи» принять произведенную продукцию. Это было крайне унизительно, поскольку закон был на их стороне, а нам приходилось выступать в роли просителей. А на фабрике в это время плановый отдел и бухгалтерия ждали результатов переговоров. Надо было срочно отчитываться перед Госстатом. После долгих проволочек обычно поступала положительная команда из Росбакалеи, работники экспедиции пересчитывали короба и документы, наконец, подписывались. Это был хороший, но небезопасный исход. Если обвинят в приписках, подобное могло стать подсудным делом. А ведь мы были поставлены в такое положение реальной жизненной ситуацией. Надо было брать ответственность и рисковать. Долго так работать было невозможно. В любой момент министерство и райком партии могли снять с работы одного из руководителей.

В таком сложном положении главными действующими лицами становятся люди. В первую очередь механики-регулировщики. Действительно, когда сырье и материалы не соответствуют требованиям технологии, единственное, что может спасти положение, – это мастерство и высокая мотивация персонала. Недаром считается, что настоящее мастерство формируется в тяжелых условиях. Именно в такие условия попали механики на фабрике «Ява», многие из них постепенно научились за счет тонких регулировок машины выходить из сложных положений.

Надо было заинтересовать механиков «через не могу» выполнять план производства. Поэтому очень важным, можно сказать, решающим был вопрос материального стимулирования работы бригад. Задачу эту мы смогли решить только благодаря косыгинской экономической реформе. Большая часть фонда материального поощрения была направлена на стимулирование выполнения и перевыполнения бригадами планового задания. При этом основной упор в стимулировании был сделан на механиках-регулировщиках, от которых в первую очередь зависел результат работы бригад. Это была очень эффективная система материального поощрения. Я думаю, это было одно из главных достижений руководства фабрики.

Лучшие механики-регулировщики могли заработать более 500 рублей в месяц. Заработная плата у передовых рабочих оказывалась выше, чем у директора фабрики и начальников цехов. Это была вынужденная мера. Можно сказать, что ответственность бригад за выполнение задания мы просто «покупали», что вызывало определенное недовольство в коллективе. Однако решение было правильное, других путей добиться выполнения плана у нас не было. На собраниях, встречах с руководством фабрики, да и при общении в цехе люди справедливо возмущались: дайте нам хороший табак, клей, этикетки, фольгу, фильтры, обеспечьте запчастями и мы сможем нормально работать.

..Но, к сожалению, мы были не в силах преодолеть технологическую отсталость как самой фабрики, так и наших поставщиков. Единственным выходом было через стимулирование работы бригад заставить работать и добиваться необходимых результатов в тех реальных условиях, которые мы могли обеспечить. Однако такая ситуация приводила к негативным последствиям. Постепенно механики-регулировщики сигаретного цеха почувствовали свою значимость и даже зависимость руководства фабрики от их вклада в выполнение плана. Например, могли не согласиться выйти на сверхурочную работу, когда горит план фабрики (ведь это решение было добровольным). Были и другие формы давления на руководство. Эти тенденции оказывали негативное влияние на психологический климат в коллективе. Сказывалась зависть, ведь заработная плата у механиков-регулировщиков была значительно выше, чем у других категорий работников. Механиков стали называть «белая кость»...

Серьезные проблемы стали возникать с обеспечением запасными частями. В высокотехнологичном оборудовании фирмы «Молинс» использовались самые современные технические решения. Например, поверхности ряда рабочих органов сигаретной машины были выполнены из твердых сплавов, во многих случаях использовались графит, пластики и другие современные материалы. Надо было размещать заказы на их изготовление на специализированных предприятиях машиностроительного или оборонного комплекса. Почему-то в нашем министерстве просто сделали вид, что такой проблемы не существует, и переложили всю ответственность на фабрики.

На все материалы нам выделялись фонды, определялся конкретный поставщик, разрабатывались технические условия поставки. Это было необходимым условием снабжения в советской экономике. В случае с запчастями проблема была даже более сложная: при большой номенклатуре деталей и многообразии технологий их изготовления надо было привлечь ряд поставщиков, подчас одну деталь приходилось изготавливать поэтапно на разных заводах. Здесь необходимо было решение Госплана, обязывающее машиностроительные министерства комплексно решать проблему изготовления деталей для нового импортного оборудования табачной отрасли. Видимо, добиться такого решения Министерству пищевой промышленности оказалось не под силу. Вот они и решили пустить вопрос обеспечения запчастями на самотек.

Наибольшие проблемы возникли на «Яве», основная часть оборудования была установлена у нас. Но именно мы могли их решать, в Москве находились предприятия, обладающие соответствующими технологиями. Поэтому «Ява» стала фактически координатором в этом вопросе. Как мы поступали? Изучали, на каком предприятии возможно изготовление той или иной детали, входили в контакт с «нужными» людьми и старались их заинтересовать. Поэтому все проходило по той же схеме – неофициально. Надо отметить, часто мы попадали на настоящих специалистов, которых привлекала не столько материальная выгода, сколько профессиональная задача.

Но были проблемы, которые мы не могли решить внутри страны. Так, цилиндрический твердосплавный нож для резки фильтров было невозможно изготовить ввиду его микроскопической толщины при достаточно большом диаметре. ..обратились в ведущий в стране Киевский институт твердых сплавов и получили ответ: институт готов в качестве научной разработки провести эксперимент по «спеканию» твердосплавной заготовки этой детали. Эта работа планировалась на три года. А дальше надо было создать технологию ее обработки. Вот с такими сложнейшими проблемами мы имели дело.

В скором времени остановкой производства стало угрожать отсутствие на вид простой детали – перфорированной пластиковой ленточки. И опять решение этой отраслевой проблемы министерство переложило на фабрики. Эта быстроизнашиваемая расходная деталь выполняла важную функцию – транспортировала отрезки сигарет к фильтросборочной приставке, где проходила приклейка фильтра. Сигареты удерживались на поверхности ленточки посредством разрежения, создающегося через отверстия перфорации. Срок службы этой ленточки – одна смена работы сигаретной машины. При неблагоприятных обстоятельствах механик менял три-четыре ленточки за смену. Очень скоро мы стали испытывать дефицит этих деталей. Нависла угроза остановки производства.

С целью контроля над их расходованием установили порядок, при котором механик мог получить новую деталь только после сдачи вышедшей из строя. Мы использовали любые возможности для пополнения запасов: даже представители фирмы «Молинс», зная нашу проблему, при визите на «Яву» старались захватить с собой максимально возможное количество ленточек. Но постоянно так работать было невозможно, мы срочно стали заниматься вопросом самостоятельного изготовления этих деталей. Ленточка должна была обладать достаточной прочностью, эластичностью и быть необходимой толщины. Наиболее подходящим оказался термопластик лавсан, однако при обработке он деформировался – скручивался, возникли проблемы с его склеиванием. Что делать? Опять «Яве» приходилось решать несвойственную проблему.

Мне подсказали, что в фабричном жилом доме живет некий Коробов, изобретатель, самородок, проработавший всю жизнь в авиационной промышленности. За его непостижимые способности соседи прозвали его «колдун». Он был уже на пенсии, жил вдвоем с женой. Одна из комнат была оборудована под мастерскую Это был очень талантливый уникальный человек. Думаю, он обладал очень большими способностями, которые не были востребованы. Он взялся и решил проблему изготовления перфорированных ленточек. Разработал технологию обработки лавсана, приспособил старенький киноаппарат «КИНап» для перфорации лавсановой ленточки, намотанной в бобину как кинопленка. Потом лента с бобины нарезалась на отрезки нужной длины, склеивалась на специальном приспособлении, и перфорированная ленточка работала не хуже импортной. Это была большая победа. «Ява» стала производить перфорированные ленточки не только для себя, но и для всей отрасли. Мы добились, чтобы Коробову за эту работу выплатили довольно большую по тем временам сумму: четыре тысячи рублей. На прощание он мне предложил: «Давайте я вам разработаю такую систему контроля на проходной, что ни один работник не пройдет даже с одной пачкой сигарет». Потом подумал и добавил: «Нет, пожалуй, не надо. Иначе нас с вами могут убить». Действительно, воровство в стране приобрело повсеместный характер.

Организация строительства в Советском Союзе была малоэффективной, установленные сроки ввода объектов в эксплуатацию не выполнялись, процесс строительства требовал затраты колоссальных сил со стороны предприятия-заказчика. Многие руководители предприятий были сняты с работы за необеспечение сроков ввода объектов в эксплуатацию. Поэтому директора, как правило, не спешили ввязываться в реконструкцию. Мы, естественно, хотели построить современное производство, эффективное и комфортное для работы персонала. Однако постоянно натыкались на препятствия. Фабрика выступала в качестве заказчика. Подрядчиком был определен трест «Роспищестроймонтаж» – головная строительная организация Министерства пищевой промышленности РСФСР.

По существующей практике, фактически вся ответственность за строительство и ввод объекта в эксплуатацию лежала на заказчике. Мы отвечали за проектные решения, поставку оборудования, решение вопросов с административными органами. Даже за отставание по срокам строительства – и это при наличии головного подрядчика. Складывалось мнение, что специально таким образом были разделены основные функции между подрядчиком и заказчиком, чтобы при срыве сроков отвести удар от строителей. К сожалению, такой характер взаимоотношений стал системой в Советском Союзе, строительные организации этим пользовались блестяще.

Проблемы начались еще на стадии проектирования. Нормативы проектирования безнадежно устарели. Возникали конфликты с главным инженером проекта. Например, почему такие маленькие туалеты в цехах? Оказывается, по нормам положен всего один унитаз на 50 работающих. Вентиляция допускается только на условиях рециркуляции, а это в цехах с большой запыленностью воздуха. Просто диву даешься, как такое возможно. Не лучшее положение складывалось при проектировании производственных процессов. В основном использовались устаревшие технологии, полностью отсутствовал дух новаторства, даже считался опасным (как бы чего не вышло). Срабатывал общий для системы принцип уравниловки.

Строители очень ловко пытались находить причины в недоработках заказчика. На самом деле причиной постоянного невыполнения графиков была ужасающая организация труда на объектах строительства. Все это пришлось увидеть изнутри. Например, доставка материалов (бетон, раствор) и комплектующих для строительства осуществлялась с большим опозданием: то транспорта нет, то поставщик не отпускает – заколдованный круг. Рабочие могут целый день сидеть без дела из-за отсутствия материалов, какая уж там дисциплина и производительность труда. Самое время пить водку!

Какие кадры могли работать в таких условиях: на открытом воздухе, без необходимых приспособлений, в убогой спецодежде, с постоянными простоями, чередующимися с авралами? Все эти факторы отражали состояние строительства в СССР. Заработную плату кое-как натягивали. Так и строили, постоянно срывая графики. Этому способствовали действующие нормативные документы и, в немалой степени, расценки на строительно-монтажные работы. Существовали выгодные и невыгодные работы. Например, с точки зрения расценок было очень выгодно монтировать сборный железобетон. Хотя эта работа была не очень трудоемкой и не требовала высокой квалификации. А работы по бетонированию, отделочные работы (без применения дорогостоящих материалов) часто оказывались для строительных организаций убыточными. Вот и на нашем объекте прорабы, выхватив выгодные объемы, всячески под разными пред логами тормозили выполнение невыгодных. В директивной экономике недостатки в организации производства пытались компенсировать административным нажимом и партийной ответственностью руководителей. Ход строительства контролировался министерством и райкомом. Все руководители были членами КПСС. Выгодно – невыгодно, объект надо ввести в эксплуатацию. Правда, все смирились с тем, что сроки ввода, как правило, не соблюдались.

Основная нагрузка по строительству легла на плечи фабричного персонала: главного инженера и руководителей технических служб. Было очень сложно совмещать руководство работой фабрики и строительством нового производственного корпуса. Предприятию пищевой промышленности не положен был даже отдел капитального строительства. Почему так – непонятно, какая разница в контроле за строительством между пищевыми предприятиями и предприятиями группы «А»? После долгих усилий удалось ввести в штатное расписание должность заместителя главного инженера по капитальному строительству. Нам очень повезло: по рекомендации министерства эту должность занял замечательный человек и специалист Борис Моисеевич Соболь. Подполковник в отставке, участник войны, один из пионеров строительства знаменитого космодрома «Капустин Яр».

А что наши «верха» – министерство и главк? Понимали ли они, в какое сложное положение была поставлена фабрика и каковы причины столь тяжелой ситуации? Думаю, понимали. Но государственная система требовала, чтобы закупленное по импорту за валюту оборудование давало полную отдачу. Поэтому Госплан рассчитывал план по существующему максимальному нормативу с коэффициентом использования мощности 0,85. Это означало, что все простои оборудования (технологические и технические) должны составлять не более 15 % от полного рабочего времени. При существующей системе обеспечения производства обеспечить это было невозможно. Но кто подобное признает? Это значило бы признать, что вопрос закупки дорогостоящего оборудования был не подготовлен, плохо спланирован и, более того, при закупке допущены серьезные ошибки. Такое не прощают! Это уже вопросы для разбирательства на Комитете партийного контроля при ЦК КПСС. А в этом учреждении шутить не привыкли. Значительно проще всю ответственность за выполнение неподъемного плана возложить на плечи руководства фабрики «Ява» и ее коллектива.

План производства устанавливал для фабрики Росглавтабак. Конечно, при обсуждении планового задания мы доказывали, что план нереальный, приводили расчеты, ссылались на причины простоев оборудования, возникающие не по вине фабрики. Руководство главка тоже не было заинтересовано, чтобы такая известная столичная фабрика не выполняла производственные показатели – это вопрос для разбирательства в министерстве и в партийных органах. Но существенно снизить план производства они не могли: слишком большая доля сигарет с фильтром производилась на фабрике «Ява» (около 30 % от всего производимого в стране объема). А это означало, что фабрика будет работать с привлечением большого количества сверхурочных часов работы.

Инженерные работники могут остаться без «прогрессивки», а это большой удар по бюджетам их семей. Руководство фабрики будет находиться под прессом хозяйственных и партийных органов. Фактически до конца года руководители и коллективы предприятий работали с колоссальным напряжением. А в конце декабря (обычно 31 числа), как правило, планы корректировались по фактически достигнутому объему производства. Таким образом, «на бумаге» получалось выполнение плана на 100 %. По чисто идеологическим соображениям партийное руководство не могло допустить невыполнения годовых планов предприятиями и организациями. Логика была такая: выжали из предприятий все что возможно, а теперь надо, чтобы с показателями в стране было все в порядке. Окончательное решение принималось в ЦК КПСС. Учитывались экономические и политические аспекты. Мы до последнего момента не знали, скорректируют план конкретно нашему предприятию или выбрали именно его козлом отпущения. В этом случае замена руководства предопределена. Но и после корректировки все равно предстоял «разбор полетов» по итогам года, и какие оргвыводы будут сделаны, знал только бог.

В этой жесткой, зарегулированной системе все-таки играли свою положительную роль умные, профессиональные люди и установившиеся личные связи. Я с большой благодарностью вспоминаю начальника союзного главка (Главтабака) Владимира Александровича Холостова. Он возглавил главк после войны, при совнархозах был заместителем председателя Московского совнархоза, а после воссоздания министерств вновь возглавил Главтабак Министерства пищевой промышленности СССР. Это был очень представительный уже немолодой человек, пользующийся большим авторитетом среди руководителей государственных структур союзного значения. То, что невозможно было официально преодолеть в партийно-государственной системе, решалось только на уровне таких профессионалов, которые знали, как обходить острые углы, и умели, как тогда говорили, «обмануть Советскую власть ради интересов самой Советской власти».

В Госплане СССР работал куратором табачной промышленности Владимир Иванович Комаров. Участник войны, потерявший ногу, очень серьезный, уравновешенный человек. Я знаю, что вместе с Холостовым они много делали, чтобы постепенно, без излишнего шума привести плановые задания по производству сигарет для табачной отрасли в соответствие с реальными возможностями. Конечно, это было очень сложно, но они привлекали свои контакты, использовали подходящие для этого моменты. Все это делалось для блага общего дела. Конечно, плановые задания все равно были очень жесткими, но создавались реальные возможности для промышленности бороться за их выполнение. В общем, жизнь была бесконечной борьбой.

Главное, нельзя было очевидные вещи называть своими именами, надо было всячески завуалировать свои намерения. Примерно таким же образом решались и другие проблемы табачной отрасли. В первую очередь к подобным вопросам относилось обеспечение валютой, так как без зарубежных закупок отрасль работать не могла. А валюты в стране всегда не хватало. Поэтому Госплан настаивал на переходе к использованию материалов и комплектующих отечественного производства. Это приводило к ухудшению качества сигарет, потере производительности оборудования. В интересах отрасли было добиться как можно больших поставок материалов из-за рубежа. С другой стороны, по политическим соображениям важно было проявлять заинтересованность в работе с отечественными поставщиками. Существовало множество тонких моментов, когда надо было защищать интересы отрасли и одновременно демонстрировать готовность соблюдать интересы государства.
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 3 comments