jlm_taurus (jlm_taurus) wrote,
jlm_taurus
jlm_taurus

Categories:

Кацура Петр Макарович. АВТОВАЗ и его время. часть 2

Нестерова я пригласил на завод несколько позднее, чем других. В структуре экономической дирекции он возглавил договорно-правовое управление, которое со временем приобрело для АВТОВАЗа сверх актуальное значение. В дополнение к действующей на заводе системе внешнего контроля качества поступающих материалов и комплектующих изделий, управление под руководством В.А. Нестерова было сосредоточено на более активном воздействии на предприятия-смежники за некомплектные, некачественные и несвоевременные поставки материалов и изделий. Нестеров был весьма опытным юристом, проработавшим до ВАЗа и следователем, и судьей, и председателем суда в различных районах Куйбышевской области, включая Автозаводский район города Тольятти.

Ежемесячно его службой направлялись десятки исковых заявлений с предъявлениями штрафов и пеней за нарушение заводами-смежниками договорных условий поставок по срокам, объемам и качеству продукции. Во многих случаях это приводило к положительным результатам. Юридически-правовое обеспечение ВАЗа системно осуществлялось В.А. Нестеровым и по многим другим направлениям. Хотя юридическая работа на предприятиях в советской системе была в значительной мере эфемерна, поскольку отношения собственности были однозначно решены еще в 1917 году. Кстати, замечу попутно, что собственность эта была исключительно государственной, а лозунги "Фабрики - рабочим!" и "Землю - крестьянам!", с которыми большевики начали Октябрьскую революцию, так и остались до конца нереализованными по сей день.

Наибольшую остроту в оценке финансовых результатов работы завода имели так называемые неучтенные, невозмещенные потери по итогам работы за год. По существу, это были хищения с завода особо дефицитных деталей. Юридическая служба под руководством Нестерова активно преследовала выявленные случаи воровства вплоть до суда и увольнения с завода пойманных с поличным. Однако, несмотря на все принимаемые меры (вплоть до выгораживания сеткой технологических потоков для предотвращения контактов с посторонними, что часто противоречило здравому смыслу организации работ), полностью от "несунов" избавиться было невозможно.

В период с 1976 по 1980 год, по данным открытой информации Министерства внутренних дел СССР, охраной АВТОВАЗа было задержано 7667 человек с похищенными деталями на сумму 644 тысячи рублей. Только за 1980 год задержано 2342 человека с материальными ценностями на сумму 246 тысяч рублей (в 1979 году - 1421 человек с изъятыми похищенными деталями на сумму 147 тысяч рублей - рост почти в 2 раза!). Из возбужденных в 1980 году 400 уголовных дел в 187 случаях к ответственности были привлечены лица из числа административно-технического персонала, в обязанность которых как раз и входило обеспечение сохранности материальных ценностей. Среди участников данных преступлений, по статистике 1980 года, 34 человека оказались членами КПСС, 91 - комсомольцами, 58 - инженерно-техническими работниками. За годы 10-й пятилетки персоналом АВТОВАЗа было совершено 2556 уголовных преступлений, свыше 12 тысяч привлечены к ответственности за мелкое хулиганство (как правило, в состоянии алкогольного опьянения) и более 17 тысяч были доставлены в медвытрезвители. Правоохранительные органы в своих официальных письмах в адрес руководства АВТОВАЗа отмечали формирование в Тольятти и вокруг завода организованных преступных групп из числа приезжих, которые склоняли к кражам работников ВАЗа и втягивали их в состав своих групп.

Объёмы краж дефицитных деталей с территории завода, которые обозначались как недостача материальных ценностей, сказывались на оценке работы не только ВАЗа, но и руководства министерства. Понимая это, однажды, когда в стране развернулась очередная крупная кампания по борьбе за сохранность социалистической собственности, В.Н. Поляков пригласил тогдашнего Генерального прокурора СССР А.М. Рекункова посетить завод в Тольятти, чтобы самому оценить эффективность предпринимаемых вазовским руководством действий.Министр вызвал меня в Москву и предупредил:
- Пока будем лететь в самолете (а это был чартерный рейс на ЯК-42), вы должны рассказать Рекункову максимально обстоятельно о принимаемых на заводе мерах и подготовить его к осмотру на месте.

В течение двух дней был проведен подробный осмотр по всем местам возможной утечки деталей. Но, как и всегда в подобных случаях, чем жёстче становилась защита, тем изощренней становились способы увода ценностей. Результатом посещения Волжского автозавода Генеральным прокурором СССР явилось совместное заседание коллегий прокуратуры и минавтопрома, на котором мне пришлось делать развернутый доклад. Конечно, по традициям того времени решения совместной коллегии имели в большей степени пропагандистскую окраску, так как всем было понятно, что несмотря на принимаемые меры, результаты финансовой отчётности в графе недостач не изменятся до тех пор, пока не исчезнет дефицит постоянно воруемых деталей. А пока дефицит отражался в заводской отчетности, я по итогам рассмотрения на коллегии министерства годовых отчетов АВТОВАЗа в штатном порядке, регулярно получал выговора. Возможности решительно повлиять на процесс борьбы с этим видом потерь завод, разумеется, не имел. Нужно было создавать новые производственные мощности для резкого увеличения выпуска дефицитных деталей. Этот путь был мною испытан на простом примере со стаканами для автоматов газированной воды, во множестве стоящих в цехах завода. Копеечной стоимости стаканы первое время исчезали почти молниеносно, но каждая убыль тот час же возмещалась, что свело на нет их воровство. Впоследствии сама жизнь потребовала выделения вопросов экономической безопасности АВТОВАЗа в отдельную структуру, которую по моему представлению и возглавил специальный заместитель генерального директора

Освоение проектных производственных мощностей продолжалось почти четыре года при ежемесячном увеличении выпуска автомобилей на 60 штук в день. В конечном итоге, необходимо было с нуля увеличить производство до 2600 автомобилей в сутки. Ссылаюсь на эти известные цифры исключительно по причине невозможности применения действовавшей в то время в стране системы организации и оплаты труда рабочих, для того чтобы освоить проектные мощности завода. Отмечу, что при этом графике производства объемы работ и время их исполнения должны были быть синхронизированы с сотнями заводов-смежников в самых разных отраслях промышленности СССР и некоторых стран-членов Совета Экономической Взаимопомощи, где было продублировано производство около 120 наименований комплектующих изделий. Безотказное решение подобных задач во времени казалось даже математически непростым.

В повседневной работе промышленных предприятий в плановой социалистической системе наиболее слабым звеном были межотраслевые связи. Именно на межминистерских стыках чаще всего выявлялся дефицит товаров или неудовлетворительная хозяйственная распорядительность. Этот дефект системы не был преодолен за все годы ее существования. Поэтому именно правительство в такой огромной стране должно было систематически согласовывать межотраслевые программы производства и отслеживать их выполнение. Как только внимание верхних эшелонов власти уменьшалось, проблемы производства волнообразно нарастали. Это сказалось и на работе АвтоВАЗа. Особенно это проявлялось при смене объекта производства, что приводило к длительным срокам подготовки производства новой техники и недостаточному качеству проводимых работ. Масштабная идеологическая пропаганда необходимости ускорения научно-технического прогресса (НТП) проблему не решала. Отставание от развитых капиталистических стран неуклонно возрастало.

Нынешние хозяйственники (бизнесмены, коммерсанты, олигархи - как угодно) о подобном согласовании работ через правительство и его многочисленные структуры при наличии собственных финансовых ресурсов не очень озабочены. Тогда же иной порядок смены объекта производства, согласования поставок материалов и изделий нужного качества, оформление через Госснаб СССР исключался по определению. Потому и была принята за основу концепция проектирования ВАЗа по принципу "все под рукой". Но это решение обязывало государство создать условия для систематического целевого накопления довольно значительных финансовых ресурсов для разового (по проекту завода раз в пять лет) обновления как технологии производства, так и конструкции автомобиля.

Второе. Производство, организованное по законам технологической и предметной специализации, но рассредоточенное по огромной территории страны, угрожало не только своевременной постановке на производство новых и модернизированных моделей, но и ежедневной ритмичной работе главных конвейеров завода, безусловному выполнению производственной программы в целом, срыв которой был абсолютно не допустим. Организация массово-поточного производства конструктивно довольно сложной промышленной продукции с темпом 3 автомобиля в минуту явилась для отечественных производителей принципиально новой в стране формой организации производства. Это обстоятельство в сочетании с минимально необходимыми площадями для текущих заделов в незавершенном производстве требовало неотложной реакции на любые отклонения от нормального хода производства в любой точке изготовления автомобиля и его деталей. Многие руководители и инженерный персонал предприятий страны не были психологически подготовлены к подобной организации производства, как это следует из случая с резиновыми ковриками.

Сосредоточие в Госснабе СССР не только межотраслевых, но и основных внутриотраслевых производственных связей было головной болью в практической работе руководителей всех рангов по организации нормального функционирования этих связей. При этом директор завода лично отвечал по закону за отпуск килограмма фондируемой краски своему соседу, если не оформлялась ее поставка через Госснаб СССР. Таких наименований продукции были сотни тысяч. Это понимали руководители предприятий и проектных организаций, понимали и министры. С этим соглашалось и правительство. Решение виделось в том, чтобы максимально сосредоточить производственный процесс "под одной крышей", в одних руках, в одной ответственности.

Третье. Массовое крупномасштабное автомобильное производство характеризуется десятками тысяч детале-операций. В условиях постоянно растущего объема выпуска автомобилей на заводе пересчитывать нормы выработки деталей и нормы времени на операции ежемесячно по каждому рабочему месту было даже технически невозможно. А игнорирование этой задачи грозило конфликтными ситуациями, которые имели место на промышленных предприятиях СССР во время ежегодного пересмотра норм выработки. Нужно было искать принципиально иные подходы.

Четвертое. Социальная проблема. То, что называется градообразующим предприятием, означает во многом прямое давление на производственные затраты, на рентабельность производства, на окупаемость инвестиций. Отсюда неравные для ВАЗа условия продажи автомобилей на международных рынках. Но иного решения в то время и в тех условиях не существовало. И город, промышленно-коммунальная зона, вместе с заводом были построены. Вспоминаю в связи с этим разговор с руководителем крупнейшего в Италии нефтеперерабатывающего завода концерна "Эни", потреблявшего различные сорта сырой нефти почти от тридцати разных поставщиков:- Как вы решаете социальные проблемы - обеспеченность своего персонала жильем, детскими учреждениями, медицинским обслуживанием, питанием? После уточнения сути вопроса последовал весьма лаконичный ответ.
- Всё включено в заработную плату. Уточним, что этот ответ последовал через существенную паузу в разговоре, так как капиталистическому менеджеру оказалась непонятной сама суть вопроса.

Наконец пятое и, как потом оказалось, решающие условие функционирования крупнейшего производственного комплекса. Сверх-концентрация производства требовала всякий раз при организации выпуска новой модели существенных финансовых ресурсов, которые, в конечном счете, в условиях свободной конкуренции должны определяться соотношением цены и качества новой модели автомобиля. В основе цены была себестоимость автомобиля, которую нужно было обеспечить на заданном проектном уровне для безубыточной работы. Причем, не только в собственном производстве, но и на заводах-смежниках. В последней части задача была неимоверно сложной, поскольку все цены на продукцию в стране утверждались Госкомцен СССР и объективно стремились к росту. Государство при этом, благодаря налогу с оборота в розничной цене автомобиля, большую часть получаемого огромного дохода изымало в бюджет и возвращало предприятию сообразно собственному видению его перспектив относительно других народно-хозяйственных задач. Вот почему на определенном этапе развития ВАЗа разработка экономической системы накопления собственных финансовых ресурсов, то есть самофинансирования стала чрезвычайно актуальной. Поэтому в дополнение к обеспечению проектной себестоимости и производительности по всему циклу автомобильного производства (включая заводы-смежники), следовало иметь стабильные отчисления от собственной прибыли, соответствующие необходимым затратам на подготовку и производство новых моделей автомобилей, новых технологий и оборудования.

Полагаю, что и проектанты от ОАО "Фиат" не были озабочены возможными проблемами ВАЗа о наличии средств для устойчивого технического перевооружения производства и продукции с определенной периодичностью. Поэтому в согласованном проекте завода со всей определенностью было установлено, что новая базовая модель автомобиля ставится на производство каждые пять лет (ныне это срок заметно меньше) и периодически модернизируются серийно-выпускаемые автомобили. Необходимый объем финансовых средств для этого в проекте не был учтен. Источники этих средств должны были быть учтены в пятилетних планах развития народного хозяйства страны. А это уже совершенно иная, вне технического проекта, проблема.

Еще одна существенная особенность работы на мировом автомобильном рынке. Во время пребывания на Фиате в 1969 году я посетил одно подразделение конструкторского центра фирмы, где осуществлялась подробная раздеталировка всех новых закупаемых у других фирм моделей автомобилей. В последующем каталоги оригинальных конструкторских решений по агрегатам и деталям направлялись в соответствующие подразделения службы главного конструктора. Далее принималось решение либо заимствовать конструктивное новшество, либо купить лицензию.
У нас в это время разрешалось приобрести на открытом рынке строго ограниченное, буквально единичное количество зарубежных моделей и даже для целей испытаний разрешалось "закупить" у себя буквально штуки машин (опасались нецелевого из использования).
Фиат, как и другие мировые автомобильные фирмы непрерывно совершенствовал свою модельную линейку с целью выживания в конкурентной борьбе на открытом рынке.

Необходимые для этого финансовые ресурсы определялись довольно просто: а) Рассчитывались общие затраты на серийное производство новой модели;б) Прогнозировалась предельная конкурентоспособная цена автомобиля на рынке; в) Определялся возможный объем продаж, то есть предполагаемая программа производства новой (модернизируемой) модели. Заложенная в цену рентабельность должна была возвратить понесенные фирмой затраты.Такова была расчетная схема. Сами же расчеты осуществлялись довольно сложно с учетом национального налогового законодательства, финансовых взаимоотношений с предприятиями смежниками и массой других обстоятельств. В сухом остатке было одно - фирма должна окупить свои расходы или уступить место другим. Помощи не откуда не было, кроме временно заемных у банка (государства) средств.

В условиях плановой административной системы управления народным хозяйством эту непреложную функцию выживания правительство, его экономические ведомства должны были взять на себя. Чем это закончилось в связи с переходом к международному открытому рынку, для легендарных вазовцев известно не понаслышке.После неоднократных и настойчивых требований руководства АвтоВАЗа решить эту проблему, в середине восьмидесятых годов правительством было принято эксклюзивное постановление по АвтоВАЗу в целях организации самофинансирования инвестиций в развитие производства. Чем все закончилось, исследуем дальше.Список особенностей производственного комплекса Волжского автозавода, конечно же, был значительно шире. Это вытекало как из требований технического проекта, так и из практической организации работ по освоению производства и необходимости достижения проектных экономических показателей в короткий срок.


Прежде всего, в качестве основы организации труда на ВАЗе была избрана бригада рабочих. На главных сборочных конвейерах ее численность, как правило, составляла в 25-30 человек. Такой состав не соответствовал заложенным в проекте решениям и был вызван различными социальными установками, принятыми на Западе и в СССР. Проектом Фиат, к примеру, была предусмотрена одна бригада рабочих на весь цех крупной штамповки прессового производства, насчитывающего несколько сот человек. Рабочие при этом не только не общались бы друг с другом, но и не знали о том, что они в одной бригаде. Бригада в условиях акционерного общества "Фиат" выполняла лишь роль учетной единицы и центра стоимости затрат в системе управления производством. Бригада же в наших социалистических условиях была, прежде всего, социальной ячейкой общества со всей гаммой человеческих отношений. Эти особенности регламентировались и отечественным трудовым законодательством.

Каждое рабочее место в бригаде должно было точно соответствовать требованиям его тарификации и условиям труда. Бригада формировалась, прежде всего, по технологическому принципу и строго соответствовала штатному расписанию для каждого рабочего, как это принято для ИТР и служащих. На завод, кроме специально приглашенных высококвалифицированных категорий рабочих (в основном с предприятий автопрома и оборонных производств) пришла масса людей, опыт работы которых в прошлом не совсем соответствовал, а в ряде случаев совсем не соответствовал нуждам ВАЗа. Например, в ходе продолжавшейся урбанизации в стране на завод поступали кузнецы с шестым разрядом, ранее работавшие... в колхозной кузнице. Такому потенциальному работнику ВАЗа могла быть предложена работа в бригаде лишь по второму или третьему разряду.

Куда сложнее было с наладчиками и другими высоко квалифицированными рабочими профессиями. Для решения этой социально чувствительной задачи во всех производствах были созданы тарификационные комиссии, которые последовательно и персонально рассматривали соответствие разрядов всех рабочих, тарификации всех рабочих мест. Общезаводскую комиссию, где рассматривались конфликтные ситуации, возглавлял я сам.

Однажды ко мне обратились более десяти наладчиков из особо сложного, механосборочного производства, имевшие почти предельные, ранее присвоенные тарифные разряды. Они отказывались от помощи иностранных специалистов, готовы были самостоятельно выполнить любой сложности работы по монтажу импортного оборудования, в частности автоматических линий и его дальнейшему обслуживанию. И это действительно было так. Многие из них прошли практику, в том числе, на заводах "Фиат". Но необходимо было оставить в бригаде согласно тарификации рабочих мест только двоих рабочих высшего разряда. Хотя при этом каждый из претендентов получал более высокий уровень зарплаты, но происходила потеря ранее присвоенного разряда, своего диплома об образовании, что вызывало очевидное неудовольствие на грани социального конфликта. В конечном счете, решение мы нашли с учетом особенностей и способностей каждого наладчика в отдельности.

Подчеркну, бригада на ВАЗе никак не связана с бригадным подрядом, широко применявшимся в то время на предприятиях многих отраслей промышленности СССР. В том случае советская система стимулировала принцип "сделай больше". Этот принцип был неприемлем в условиях массового производства. Лучшие или худшие результаты количества выполненной работы могли лишь дезорганизовать производственный процесс. Кроме того, в состязании за количество продукции естественно снижалось качество труда и, в конечном счете, качество готовой продукции. Поэтому тарифная ставка рабочего в условиях ВАЗа означала, прежде всего, уровень его квалификации, его знания, опыт и мастерство и становилась как бы окладом, то есть основной частью заработка по штатной расстановке.

В этот период в стране шла подготовка к переходу промышленности на новые (повышенные) тарифные ставки, поскольку действующая системы оплаты труда рабочих имела очевидный перекос в сторону всякого рода доплат и премий, а базовая, постоянная часть оплаты оказалась явно заниженной. Кроме того намечался переход на шести, вместо восьми, разрядную сетку, что заметно увеличивало межразрядную разницу в оплате труда. Руководство ВАЗа предложило провести практическое применение новых тарифных условий до внедрения их по стране, что и было сделано. Тарифная система, которую мы впервые внедряли на ВАЗе, как и было предусмотрено, включала шесть разрядов вместо восьми. Ставка первого разряда была повышена. Это позволило сохранить и несколько повысить уровень оплаты труда при тарификации рабочих на заводе в случае перевода на более низкие разряды.

Условия труда рабочего выделялись в заработной плате в самостоятельную, независимо от тарифной ставки, составляющую. Это позволило в последующем исключить из оплаты труда время работы литейщика, термиста и других подобных специалистов с вредными условиями труда при вынужденной, к примеру, работе по уборке территории или другой деятельности, непосредственно не связанной с оборудованием и технологией с вредными условиями труда. Основная задача выделения условий труда из тарифной ставки в самостоятельную доплату состояла в том, чтобы сосредоточить внимание к организации технологического процесса по возможности без вредных условий или минимизировать их влияние на труд рабочего.

В условиях массово-поточного производства, особенно на сборочных операциях, работа обычно содержит в себе определенную монотонность, когда технологическая операция носит кратковременный, но часто повторяемый характер. Вспоминаю, как на производственной практике, что студентом я проходил на Первом Московском подшипниковом заводе, мне показали работу станочницы, обслуживающей два вместо одного многошпиндельных автомата. Её движения были жестко регламентированы и диктовались только производственной целесообразностью. Казалось, она танцует между двумя станками. Говорили, что для этой женщины даже написали специальную музыку, соответствующую ритмам её рабочих движений. Тогда, в начале 50-х, многостаночность поощрялась, как норма "стахановского движения", но содержательные вопросы - сколько можно было проработать в таком режиме физической нагрузки, скажется ли это на здоровье психике, - по всей видимости, не изучались.

Социологические исследования на АВТОВАЗе показали, что по мере освоения проектного темпа работ порой до 25% вновь поступивших рабочих (в основном в бригадах на главных сборочных конвейерах) не смогли, в том числе из-за монотонности труда, закрепиться на рабочих местах. Конвейерная сборка сопровождалась наибольшим применением ручного труда.Шведская автомобильная фирма Вольво в то время изобрела так называемый тупиковый метод сборки, когда кузов автомобиля или другой его агрегат выводился из ритма конвейера для выполнения определенного количества работ в стационарных условиях. На американских фирмах этот метод не получил применения в связи с дополнительной психологической нагрузкой на рабочего. В последующем автомобильные сборочные заводы пошли по пути переноса части монтажных работ на предварительную автоматизированную сборку отдельных агрегатов автомобиля.

Большинство рабочих ВАЗа проявили необходимую настойчивость, прошли систему повышения профессионального мастерства и стали устойчивой основой рабочих кадров коллектива завода. Этому во многом способствовала система роста профмастерства и разнообразные формы повышения квалификации рабочих массовых профессий как непосредственно на рабочих местах, так и в общезаводском Учебном центре завода.Как я уже отмечал, принципиальным отличием в системе организации и оплаты труда на ВАЗе стала трудовая норма времени. В её основу был положен учет количества затраченного времени по норме, синхронизированной с технологическим процессом по месту и согласованному времени, то есть по каждой выполняемой в потоке операции. Норма времени на выполнение операции или работ была только одна - по проекту, никогда и ни кем она не пересматривалась.

Вспоминаю, прочел однажды в заводской многотиражке, что одна из работниц в бригаде механосборочного производства перевыполняет нормы на 120-130%. Встревоженный, я тот час же приехал на рабочее место. Довольно симпатичная молодая женщина объяснила мне, что у нее в другом городе есть две сестры, занимающие заметное общественное положение. Ей хотелось доказать, что и её положение в коллективе не менее почетно, поэтому она систематически частично подменяла временно отсутствующего в бригаде рабочего по некоторым закрепленным за ними операциям. Скажу откровенно, проектные нормы времени на ВАЗе по своему напряжению довольно близко соотносились с теми, которые советская идеология жёстко критиковала как непомерную эксплуатацию рабочего класса в капиталистической системе. Наша работница не отличалась спортивным здоровьем, имела двух детей, поэтому ей были предоставлены иные способы достижения общественного признания.

Этот пример так же свидетельствует о том, что корреспондент газеты и вся редакция заводской многотиражки "Волжский автостроитель" трудно перевоспитывались, сохраняли прежние пропагандистские понятия о "маяках" в производстве, не соотнося их с принципиальной иной организацией труда на заводе. Так было, например, когда Поляков вынужден был отдать строгое указание не принимать и не рассматривать никакие рационализаторские предложения по изменению технологических циклов производства до момента выхода завода на проектную производительность. В иных условиях, сохраняя советские традиции, неизбежными были бы рассогласования в организации поточного производства.

Впервые именно на Волжском автозаводе, в отступление от сложившейся практики во всей промышленности страны, нормативное время выполнения работы стало адекватным календарному, то есть, биологическому времени.Ранее я отмечал, что в организации труда рабочих должна быть единая неизменная, технически обоснованная норма времени на выполнение операции. В составе нормы времени учитывался не только технологический регламент - непосредственно машинное время, но и его физиологические ограничения, то есть время ручной работы. Эта вторая часть так же должна быть не больше и не меньше расчетно-обоснованного времени. Отсюда следует принципиальный вывод - технически обоснованная норма времени должна в точности совпадать с общепринятым временем на часах. Это положение противоречило сложившейся в стране практике планирования трудовых ресурсов. Её, эту практику, следовало так же преодолеть.

Поскольку заданный темп в массовом производстве синхронизирован по всему технологическому циклу, изготовление большего, чем необходимо по графику, количества продукции было так же неприемлемо, как и производство меньше графика. Это положение коренным образом изменяло организацию труда на производстве и противоречило сложившимся десятилетиями традициям: не следует выполнять пятилетку за четыре года, необходимо исключить знаменитое "стахановское движение", воспитывать и пропагандировать передовиков производства. Невозможно ежемесячно перевыполнять норму труда на 150 и более процентов, ибо это физически недостижимо и даже кратковременно могло дезорганизовать производство. Дело дошло до моего объяснения в соответствующих идеологических органах в Москве.

Парадокс заключался в том, что при перевыполнении нормы вдвое, план при этом выполнялся только на 100% или не выполнялся вовсе. В большинстве своём, хронометражные нормы были расчетным инструментом исключительно для регулирования оплаты труда и подгонялись на предприятиях под необходимый её уровень. Подобная "считалка" велась по всей административной вертикали в стране и во всех отраслях производства.

В связи с приемлемым по тому времени техническим уровнем автомобилей ВАЗа, их конкурентной ценой на первоначальном этапе производства до сорока процентов поставок осуществлялось за рубеж как в соцстраны, так и в страны со свободно конвертируемой валютой. Страна была заинтересована в росте объемов экспорта продукции и поощряла его дополнительными льготами на предприятиях. Льготы давались за так называемое экспортное исполнение продукции, для чего на предприятии создавались специальные участки где изделие и контроль его качества подвергались дополнительным операциям. На ВАЗе была единая технология производства автомобилей - на внутренний и на внешний рынки. Поэтому в условиях крупных поставок на экспорт завод имел заметную, а главное стабильную сумму отчислений в фонд материального поощрения.

Это позволило ввести в систему оплаты труда всех рабочих специальную доплату за качество. Разработанная система учета и контроля качества по операциям бригады позволила дополнительно стимулировать труд рабочего, что так же положительно отличало систему оплаты труда на заводе.
В связи с принятой на ВАЗе системой организации и стимулирования результатов работы необходимо отметить следующее.Сложившаяся в стране практика экономического обоснования технических проектов предприятий в части необходимых трудовых ресурсов строилась на абсолютно условных аналогах подобных видов производств и была далека от технологически обоснованных расчетов. При этом, в проект закладывались заведомо нереальные показатели трудоемкости изделия, численности рабочих, производительности труда, затрат на производство. Вследствие этого, проектные задания никогда не достигались, да и задачи такой не ставилось. Применительно к условиям освоения производственных мощностей и достижения проектной производительности на ВАЗе это означало, как я выше отмечал, что каждый месяц в течение почти четырех лет подряд нужно было увеличивать выпуск автомобилей на 60 штук в день. Нетрудно представить, что если бы учитывалось не нормированное время, а количество изготовленных детале-операций, число которых измерялось десятками тысяч, процесс освоения стал бы неэффективным, а заработная плата на заводе стала бы неуправляемой.
Tags: 70-е, 80-е, инженеры; СССР, мемуары; СССР, экономика СССР
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments