jlm_taurus (jlm_taurus) wrote,
jlm_taurus
jlm_taurus

Кацура Петр Макарович. АВТОВАЗ и его время. часть 3

В этом относительно длительном периоде освоения проектных мощностей следовало так же определить оптимальное соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда. Этим соотношением во многом определялась мотивация к труду, как в целом, так и в отдельных ее составляющих. Миллионы советских людей заучивали в разных институтах в курсе экономических дисциплин, что "под оплатой труда принято понимать выраженную в денежной форме часть прибавочной стоимости созданного трудом продукта, выдаваемую работнику предприятием, в котором он работает, или другим нанимателем". Перед их глазами чередовались формы и системы оплаты труда: повременная, смешанная, сдельная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, аккордная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, окладная, повременно-премиальная. Среди них в промышленности СССР были две основных: сдельная оплата, "сдельщина", когда заработная плата работников устанавливалась в соответствии с количеством произведенной продукции, и повременная оплата труда, "повремёнка", когда величина вознаграждения ставилась в зависимость от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, его личной квалификации.

На ВАЗе постоянная, то есть тарифная часть оплаты, была ориентирована, прежде всего, на качество труда в определенных условиях и профессиональное мастерство рабочих, ибо её размер зависел от присвоенного рабочему разряда, а последний - от реальной квалификации рабочего. Вторая часть ориентировалась на конечный результат, то есть на время выполнения операции относительно неизменной проектной нормы. Подчеркну - норма всегда была одна - это расчетное время по проекту. По мере увеличения объема производства автомобилей увеличивалась численность рабочих в бригаде и, одновременно, изменялись коэффициенты освоения проектных норм, постоянно ориентированные на единицу, когда достигался проектный выпуск продукции. Премия за выполнение нормированного задания, за работу с проектной численностью бригады, т.е. за производительность труда составляли переменную часть, которая в системе материального стимулирования должна была быть менее оплаты по тарифу.

Таким образом, оплата по труду каждого рабочего в каждом конкретном случае и повсеместно по всем рабочим местам на заводе должна была сориентирована на работу по проектной норме. Этот ориентир в техническом проекте завода был главным элементом баланса рабочей силы, баланса численности, обеспечивающего наивысшую производительность и эффективность трудовых ресурсов предприятия.

Подобная организация трудовых процессов относительно проектных нормативов была осуществлена и в ремонтной службе, технологически жестко не привязанной к рабочему месту. Упразднение системы планово-предупредительных ремонтов, когда независимо от фактического состояния оборудования оно выводилось из эксплуатации в средний и капитальный ремонт по истечении расчетного времени работы, так же позволило уплотнить графики работ ремонтников, а систематическое ежедневное обследование, профилактика оборудования, инструмента и оснастки исключало непредвиденные отказы в эксплуатации. Расчетную норму времени в этом виде определить было гораздо сложнее. И здесь мы столкнулись с разными подходами в практике работы на фирме Фиат и различным менталитетом, отличающим наших рабочих. Ремонтник на Фиате выполнял узкоспециализированную работу в многообразии ремонтообслуживания, что требовало одновременного участия нескольких рабочих разных специальностей. Рабочий на ВАЗе по своей инициативе считал необходимым выполнять и смежные с его специальностью работы без потери их качества, что было, безусловно, более прогрессивной организацией работ и материально поощрялось.

Я убежден, что изложенная выше система организации и оплаты труда может и должна применяться всякий раз, когда предприятие осваивает производство новых видов и моделей продукции. Таким путем обеспечивается реальное сокращение сроков освоения новых изделий, реальное, а не пропагандистское ускорение научно-технического прогресса. Почему этого не происходило повсеместно, отметим в разделе уроки АвтоВАЗа.

Существенные отличия от промышленных предприятий страны были введены и в организацию работы инженерного персонала завода. Проведено четкое размежевание обязанностей линейного и функционального состава ИТР. Производственные цеха, насчитывающие сотни и даже тысячи рабочих в каждом, имели в своем составе только линейный персонал - начальник цеха, его заместители по сменам, начальники участков и мастера. Их исключительной задачей было выполнение ежедневных и ежесменных графиков производства деталей и узлов автомобиля, их сборка и испытание. Весь персонал инженерных служб обслуживающих производство - технологи, ремонтники, инструментальщики, а так же службы оперативного планирования, организации труда, контроля качества продукции, учета и другие - выведен из состава цехов и сосредоточен на уровне производства в целом (производство - это, как было ранее отмечено, по существу, крупные машиностроительные заводы).

Таким путем была ликвидирована распыленность персонала и местечковая структура цехов, которые в практике других заводов СССР имели, как правило, несколько десятков основных рабочих, но, при этом, обслуживающего персонала насчитывалось вдвое больше. Этот способ распределения работ и функций в сочетании с широко механизированной организацией управленческого труда повышал ответственность каждого за свой участок работы и, в конечном итоге, обеспечивал весьма выгодное сочетание численности ИТР и служащих в составе общего персонала завода. Помимо этого, ВАЗу с опережением предоставили право устанавливать оплату труда ИТР без учета "средней сложившейся" по заводу, благодаря чему была исключена весьма консервативная система соподчиненности работников и ожидания ухода вышестоящего работника на пенсию, с тем, чтобы занять освобождающееся место и только тем самым повысить уровень оплаты своего труда.

Экономической службой был так же осуществлён ряд других нововведений, в частности, по контролю качества поступающих материалов и полуфабрикатов, по организации складского хозяйства, по работе внутризаводского транспорта. Что касается радикальных изменений действующей в СССР практики организации и оплаты труда, важно иметь в виду, что разработанный и внедренный на ВАЗе механизм был универсальным, применимым к любой отрасли промышленности, к любому виду продукции. Требовалось выполнить одно, совершенно непременное условие - рассчитать технологически обоснованную проектную норму времени применительно к данному оборудованию и технологии на выполнение операции.

Созданная на ВАЗе система организации и управления массово-поточным производством с выпуском 2600 автомобилей в день позволила в течение длительного времени не иметь ни одного случая невыполнения месячного плана производства.
Совокупность принятых на заводе новаций сформировалась как "система ВАЗа", которая получила высокую оценку ЦК КПСС и Совета Министров СССР и была рекомендована для использования на предприятиях различных отраслей промышленности страны. К сожалению, с советских времен и до сих пор это вазовское новшество не привилось в полном объеме ни на одном другом предприятии. Не учат таким подходам к организации и оплате труда ни в одном вузе страны. Убежден, что пока на предприятиях эта работа будет поставлена "на глазок", эффективность и конкурентоспособность продукции будет не высокой.

Завершая эту тему, отмечу, что полномасштабная и многопрофильная экономическая работа на АВТОВАЗе включала взаимодействие (в разной степени) со всеми его структурами, начиная от заготовительных производств до детских учреждений в социальном комплексе и организации питания персонала на рабочем месте. Эта работа затрагивала жизненно важные вопросы материальной заинтересованности десятков тысяч работающих в различных структурах объединения.

Поэтому мною была установлена по аналогии с генеральным директором четкая регламентация и почасовой график работы по всем дням недели с 8-ми утра до 22-х часов вечера ежедневно для рассмотрения и контроля всех текущих и перспективных вопросов, относящихся к компетенции экономической дирекции. Этот режим нарушался только на время моих командировок и участия в работе совещаний у В.Н. Полякова. Такой график упорядочивал работу с руководителями и специалистами структур, непосредственно входящих в состав экономической дирекции, а также с производствами, заводскими службами и заводами-филиалами. Каждый знал время и место для общения. Неоценимое содействие в соблюдении установленного режима оказывали мои помощники - секретари Алла Анатольевна и Наталия Ивановна. Эта жёсткая временная система ко многому обязывала. Образно говоря, не ты шел на работу, а работа шла на тебя, шла неизбежно и неотвратимо, как бы повторяя многолетнюю заданность. Психологически это было непросто.

Мои "хождения во власть" в конце 70-х - начале 80-х годов и хлопоты, связанные с экономической жизнью объединения, были бесконечными и в основном безрезультатными. Настойчивые дискуссии с разными чиновниками о том, что задаваемые сверху для АВТОВАЗа государственные годовые и пятилетние планы по росту эффективности производства противоречат его внутренней логике, заложенной в техническом проекте организации производства, и, таким образом, не могут быть реализованы традиционными методами, не имели последствий. А ведь других методов планирования и развития предприятий в СССР тогда просто не существовало.

Нынешнее поколение руководителей и специалистов в области управления, да и просто причастных к производственной практике людей все меньше помнят, каковы были традиции планирования в недалеком прошлом. А ведь ещё совсем недавно слово прибыль воспринималось как чуждая буржуазная терминология, едва ли не преследуемая в научных кругах, да и в практической жизни. Методы экономического планирования на предприятиях по своей прямолинейности мало, чем отличались от продразверстки 20-х годов прошлого столетия в сельском хозяйстве.

Вспоминаю начало своего профессионального пути. Минский тракторный. Главное, на что была нацелена его экономика - это синхронизация сметы затрат на производство (по элементам) с калькуляцией себестоимости изделия (в разрезе статей расходов). Всё, как в бухгалтерском балансе - "копейка в копейку". Миллионы рублей при этом могли использоваться неэффективно, но именно так, как это виделось плановым, административным органам в Москве.

На рубеже 80-х годов, чем дальше, тем больше стали ощутимы противоречия в теории и практике общественного развития. Это был момент почти революционный, та самая ситуация, что описана Лениным знаменитой фразой о том, что верхи не могут, а низы не хотят.
В середине восьмидесятых годов противоречия становились неразрешимыми. Накапливались они постепенно.
основная задача - освоение проектной производительности завода - была успешно выполнена, при этом обеспечена наивысшая эффективность производства на проектном режиме работы.

В поисках решения экономических проблем происходили попытки частично улучшить ситуацию с помощью разного рода экономических экспериментов. Они предпринимались постоянно и завершались с разной степенью успеха, но всё более ясно становилось одно: управление народным хозяйством страны из Кремля, как система непосредственного руководства во всех деталях экономической жизни, себя изжила. Критика снизу становилась всё более настойчивой, а критика сверху была робкой. Впрочем, как потом стало известно, отдельные ответственные руководители, видевшие тупиковую перспективу развития, не соглашались с продолжением неизменного курса даже ценой собственной карьеры. Известна, например, история с так называемым "докладом Кириллина".

11 декабря 1979 года в Совет Министров СССР был подан секретный доклад за подписями высокопоставленных чиновников, включая председателя Госплана СССР Н.К. Байбакова, председателя Госкомитета СССР по науке и технике академика В.А. Кириллина и других об экономическом положении страны и мерах по её оздоровлению. Этот доклад и по сию пору не опубликован, хотя изложение некоторых его тезисов приведено в публикациях академика С.С. Шаталина. В нём, в частности, говорилось, что:
- ручным и малоквалифицированным трудом занято в СССР более половины работников материального производства, свыше 50 миллионов человек;
- падение темпов роста производительности труда составляло в восьмой пятилетке - 6,8% в среднем за год, в девятой - 4,4%, в десятой (по неуточненным данным в связи с незавершенностью пятилетки) - 3,8%;
- объем жилищного строительства с 1964 года почти не рос, а количество вводимого жилья в расчете на тысячу жителей сократилось;
- показатель младенческой смертности неуклонно увеличивался и находился на уровне в 1,5-3 раза выше аналогичного показателя в высокоразвитых странах;
- телефонов на тысячу жителей - вдесятеро меньше, чем в США;
- парк компьютеров - в 100 раз меньше;
- 5% городов и 15% поселков - без централизованного водоснабжения;
- 30% городов и 60% поселков - без канализации.
"Трудно назвать такую товарную группу, на товары которой спрос удовлетворялся бы полностью", - говорилось в докладе. - По ориентировочным оценкам, в 1970 г. 20%, а в 1978 г. - уже 53% сбережений граждан образовалось в результате неудовлетворенного спроса".
То есть, по данным доклада, рост производства прекратился и нужны были решительные меры, чтобы вывести страну из кризиса. Однако доклад, широкое обсуждение которого предполагалось развернуть в печати, был засекречен, а сам академик Кириллин то ли добровольно, то ли под давлением покинул свой высокий пост заместителя председателя Совета Министров СССР.

Вспоминаю, как однажды, в связи с некоторыми проблемами по поставке на АВТОВАЗ комплектующих изделий я был командирован в Венгрию. И там мне довелось понаблюдать заграничный опыт перестройки, увидеть, в частности, как работает фермерское хозяйство в одной из южных областей страны, где реформы экономической системы начались ещё при правлении Яноша Кадара.

Эти преобразования опережали действия нашего руководства (всё же Венгрия исторически тяготела к Западу). Мы посетили хорошо выстроенный сельский дом. До того, как переехать в него, хозяин работал со своей лошадью на извозе в столице, городе Будапеште. Семья фермера состояла, кроме супруги, из двух детей: мальчика восьми и девочки десяти лет. В хозяйстве был построен свинарник на пятьдесят голов, которых закупали в государственных питомниках и, которых следовало вырастить с 30 до 90 кг, прежде чем они будут проданы государству. Вся семья просыпалась в 5 часов утра и принималась за кормежку домашнего стада. Чтобы без проблем и потери времени напоить свиней, фермер соорудил приспособление, которое позволяло поросятам одним нажатием клавиши пустить воду в кормушку, правда, сам корм приходилось рассыпать вручную. Весьма приличное домовладение и фермерское хозяйство с кукурузным полем в 25 соток, а так же оборотные средства были приобретены за счет банковского кредита. Семь лет работы в жёстком режиме - и кредит был практически погашен. Так в Венгрии рождался собственник-фермер.

По возвращению в СССР я был приглашен к заместителю заведующего отделом соцстран ЦК КПСС: - Каково Ваше впечатление и оценка экономических подвижек в Венгрии?- Полагаю, этот опыт нужно использовать, мы слишком долго развиваемся экстенсивно.Мой собеседник заметил, что у руководства ЦК КПСС существуют разные точки зрения на венгерский опыт в целом, и отношение к собственности в частности.Что ж, даже на самом верху управления государством весьма непросто, со скрипом складывалось представление о необходимости перемен. Правда, все было не однозначно. Известно, например, что когда в начале процесса перестройки Политбюро ЦК было впервые доложено о крупных бюджетных нестыковках на очередной плановый год, старейший член Политбюро Андрей Андреевич Громыко с возмущением сказал в адрес присутствовавших руководителей экономических ведомств:
- Почему же в ореховой комнате руководители госструктур умолчали о зревших годами потерях бюджета (ореховая комната - кабинет предварительного сбора и обмена мнениями участников перед началом заседания Политбюро).Оптимизма и веры в готовность к переменам эти сюжеты не прибавляли.

К слову сказать, когда секретарь ЦК и член политбюро Венгерской Социалистической Рабочей партии Режё Ньёрш был в Советском Союзе, то его в целях "воспитания" по поводу реальных возможностей экономических новаций в рамках социалистической системы без перехода на рыночные отношения привезли именно в Тольятти, на Волжский автозавод. И помню, как в сопровождении министра автомобильной промышленности и первого секретаря Куйбышевского обкома КПСС по ходу ознакомления с заводом я рассказывал высокому гостю о том, что такое опыт и уроки АВТОВАЗа. Мне показалось, что это не произвело впечатления на слушателя. Много позже стало понятно, что венгры для себя в этом плане всё уже решили.

А пока, последним изобретением идеологов страны Советов было добавление к характеристике каждого года пятилетнего плана эпитетов "решающего", "определяющего", "завершающего". Но эти понятия не приносили ожидаемого магического результата. Ничем завершилась и линия партии на ускорение научно-технического прогресса, не обоснованная механизмом реализации НТП.В умах отдельных, прогрессивно настроенных работников государственных органов к этому времени всё более укреплялась идея развить инициативу и дать самостоятельность основному звену производства - предприятию. Среди таких руководителей был Валентин Сергеевич Павлов, с которым я познакомился ещё в то время, когда работал в республиканском совнархозе Белоруссии. Наши отношения с тех пор оставались дружескими, становились всё более доверительными.

Именно со стороны Павлова, как члена коллегии Госплана СССР, я вдруг получил полную поддержку в реализации идеи "отпустить" одно из крупнейших объединений страны, АВТОВАЗ, на "вольные хлеба". Моим союзником выступил и его заместитель в отделе цен и себестоимости Владимир Грибов. Было решено осуществить на АВТОВАЗе крупномасштабный эксперимент по работе объединения на основе неизменных экономических нормативов длительного действия.Суть его заключалась в том чтобы, во-первых, вывести объединение из-под оперативной опеки министерства и дать самостоятельность в выборе пути развития непосредственно руководителю предприятия. При этом, права руководителя были адекватно уравновешены его ответственностью за конечные результаты работы.Во-вторых, деятельность предприятия должна была строиться на основе принципа самофинансирования, самостоятельного зарабатывания необходимых финансовых ресурсов, источником которых должны быть всё более успешные результаты работы коллектива.

Если исключить сохранявшуюся при этом монополию в распределении материальных ресурсов через Госснаб СССР, объемов подрядных и строительных работ - через Госстрой СССР и строительные министерства, централизованное утверждение цен - через Госкомцен СССР, можно сказать, что для предстоящей работы АВТОВАЗа по переходу в последующем на рыночные методы хозяйствования сложились благоприятные условия. Исключить монополию даже частично в то время было невозможно, так как при этом коренным образом менялась роль государственных органов, начиная от отраслевых министерств и центральных экономических ведомств, да и роль самого государства в управлении экономикой. Так далеко пойти власть в то время не решалась. Это произошло значительно позже.

Началась наша активная работа по согласованию основных положений будущего эксперимента в объединении на принципах самоокупаемости, самофинансирования и самоуправления. Что это значило в системе тотальных административных методов управления в стране - трудно сейчас и представить. А какие очевидные проблемы и подводные течения надо было преодолевать! В качестве примера отмечу, что на АВТОВАЗе, как и любом предприятии страны, не существовало такого номинала денежной системы, который мог бы выступить в роли всеобщего эквивалента. При внешней стройности и логике платёжной системы, в ней имело место множество функциональных рублей, которые строго разграничивались и не были взаимозаменяемы: рубль в общих затратах на производство не был равнозначен рублю в заработной плате, рублю в строительстве, рублю в оборотных средствах, не говоря уж об "инвалютных" рублях. Каждый подобный рубль изначально формировался в заданных рамках и в последующем должен был использоваться по строго выделенному ему коридору. Таких рублей было с десяток. Даже из-за непреднамеренного их совмещения или путаницы руководитель мог поплатиться не только должностью, но и стать фигурантом уголовного дела.

Я испытал это на себе, разрешив использовать часть рублей из оборотных средств на сооружение остро необходимых в ряде регионов сервисных станций техобслуживания. В частности, во всех городах Кавказских Минеральных вод, достаточно насыщенных нашими автомобилями, не было ни одной сервисной станции. Благодаря личному энтузиазму будущего директора станции Виктора Шафороста и главного инженера Владимира Бильдина такая станция хозяйственным способом за счет оборотных средств АВТОВАЗа была построена и введена в эксплуатацию в городе Лермонтове. Ежедневно около её ворот в очередь встали сотни заводских автомобилей на гарантийный ремонт и техническое обслуживание.

Когда в 1985 году экономический эксперимент, основанный на трёх "С" (самоокупаемость, самофинансирование и самоуправление), на заводе уже был юридически оформлен, и я перестал ежемесячно обивать пороги учреждений, спустя некоторое время услышал, как в министерстве автопрома заговорили обо мне с некоторой опаской: "Вот, наконец, появился удельный князь". Это был, конечно, юмор, но юмор с глубоким подтекстом: аппарат был против нововведений, понимая их опасность для себя.
Утвержденные правительством экономические нормативы на 1986-1990 годы 12-й, как оказалось, последней пятилетки, позволяли, опираясь, на рост производства против ожидаемых показателей деятельности АВТОВАЗа за 1985 год и, в зависимости от роста эффективности, оставлять в распоряжение трудового коллектива:- финансирование капитальных вложений для освоения новых моделей автомобилей;
- часть валютных поступлений от экспортных поставок на закупку импортного оборудования;
- финансовые ресурсы от прибыли на пополнение оборотных средств и социальное развитие коллектива;
- фонд оплаты труда в зависимости от роста его производительности;
- часть средств на взаимодействие с заводами-смежниками при освоении ими оригинальных комплектующих и материалов.

Принципы самостоятельного управления АВТОВАЗом оказались настолько разительно отличны от действующих в стране, что это вызвало взрыв небывалых эмоций даже в родном министерстве. Я уже писал, что объем готовой продукции АВТОВАЗа составлял Ќ объёма производства всех предприятий минавтопрома. Но в заданиях правительства по министерству показатели учитывались как прежде - без вычета АВТОВАЗа.

Первые зародыши грядущего падения автомобильной империи с именем "ВАЗ" родились еще в советские времена. "Распределение" автомобилей по "фондам" республик и областей, по предприятиям и последующая продажа их по спискам гражданам, породила теневой рынок с массовой спекуляцией. Более 40% "рыночного фонда" (официальное название!) тут же перепродавались посредством "комиссионной" торговли. Конечно, сделки заключали продавец и покупатель тет-а-тет, и комиссионер лишь ставил свои печати и штампы на бланках "установленного" образца. Средняя разница между реальной и государственной розничной ценой составляла около 3 тысяч рублей. Вся эта схема находилась вне поля зрения государства. Конечно, государство об этом было очень хорошо осведомлено (ВАЗ даже публично ставил об этом в известность через публикации в журнале "ЭКО", получил положительные отклики, были даже разборки в Госснабе, Минфине и Минторге СССР в 1975 году), но никаких решений по "идеологическим" соображениям принято не было.

В итоге мимо государственной и вазовской касс, но за госпродукцию, проскочило не менее 12 млрд. долларов. А ВАЗ всё это время голодал от нехватки финансовых ресурсов на развитие, в том числе техническое. Иными словами, и государство, и ВАЗ профукали еще 4 ВАЗа со всей инфраструктурой. Такова идеологическая цена сусловщины, основы распада социалистической системы СССР. Нет никаких сомнений в том, что введение в 70-е годы рыночных отношений в сфере торговли и сервиса спасло бы страну от последующих финансовых и социальных потрясений.
Нехватка финансовых ресурсов породила дефицит запасных частей и мощностей по техническому обслуживанию автомобилей в стране. А это стало фундаментом, на котором было выстроено здание блатизма и коррупции, что давало пищу для сатириков и кинорежиссёров. Здесь в полной мере был развит рынок, но рынок теневой, бесконтрольный и дикий с залезанием в сферы госуправления, особенно в республиках Закавказья и Средней Азии. Обратным ходом коррозия разлезалась на аппарат АВТОВАЗа.

Ещё одним фактором, определившим будущие изменения на ВАЗе, стало массовое пребывание за границей тысяч и тысяч работников на стажировках, приемке оборудования, проектировании завода, закупках и т.д. Это предопределяло частичные изменения моральных, психологических и социально-политических качеств людей, по большей части незаметных

Такая ситуация - невостребованность опыта АВТОВАЗа - оставалась большим сожалением его первого генерального директора В. Н. Полякова. Неслучайно, выступая с поздравительной речью на праздновании моего юбилея в 2000 году (спустя почти 30 лет!), он сосредоточил свои мысли именно на этом обстоятельстве: "...Волжский автозавод - это необычный период в истории страны. Потому что создалась обстановка, когда мы должны были использовать всё возможное из того, что было достигнуто мировой автомобильной промышленностью, и соединить это с условиями, которые были у нас в стране. ВАЗ - это система, которая коренным образом отличалась от существующей в стране системы, в том числе своими результатами. То, что было создано на ВАЗе, отличалось тем, что оно признавало только высочайшую эффективность, только высочайшую экономичность и реальную возможность купить автомобиль рабочему и служащему. И действительно, имея проектную себестоимость в 1950 рублей и продажную цену в 5500 рублей, эту машину мог купить любой рабочий и любой служащий. Роль Петра Макаровича здесь - решающая. Нужно сказать, что эта система вкупе с остальным, что касается экономики, по существу не получила своего признания и не получила своего распространения.

Несмотря на все усилия, которые предпринимал Косыгин и правительство. Директора предприятий знали о ней, знакомились лично, понимали и видели, что кроме в несколько раз более высокой эффективности, производительности при такой же зарплате, как у всех, нужно было давать более высокие результаты, в том числе, качественные результаты. Ибо экономическая система ВАЗа была направлена на качество. Господствующая тогда и сейчас сдельная система оплаты не обеспечивает качество. Поэтому Волжский автомобильный завод ушел от этой старой системы. Вазовский опыт не был освоен страной потому, что опережал своё время. Был и второй этап, когда ВАЗом была разработана система собственного хозяйственного расчета, основанная на самофинансировании, самообеспечении и самоуправлении. Петр Макарович может городится тем огромным вкладом, который он внёс в развитие Волжского автомобильного завода. Волжский автозавод в течение 20 лет после своего пуска показывал невиданную экономическую эффективность - он окупал себя ежегодно, все затраты, которые были вложены в его проектирование, строительство и пусконаладку, он вернул государству с лихвой. Вклад огромный, вклад замечательный. Работа, которая под руководством Петра Макаровича была сделана, в значительной степени способствовала тому, что завод работал на высочайшем проектом уровне 20 лет и потом, ещё по инерции, 10 лет уже в других экономических условиях".

Вернёмся к формулированию уроков АВТОВАЗа. Действительно, в первой половине 70-х годов, вопреки обычным внешним рассогласованиям на стыках отраслей, завод работал как часовой механизм и достиг высочайшей по тому времени эффективности производства. Однако после достижения проектной производительности по выпуску автомобилей и других проектных технико-экономических показателей на АВТОВАЗе практически прекратился рост объемов производства и началось (как и по всей промышленности) отставание в научнотехническом развитии от мирового автопрома. К АВТОВАЗУ стали применять те же методы управления и планирования, которые были присущи и консервной фабрике: основные показатели, в том числе, снижение металлоемкости, себестоимости продукции, рост производительности труда штамповались по среднеотраслевому уровню вне связи с техническим перевооружением производства.

В этот период, как и ранее, государство по общепринятой методике изымало подавляющую часть полученных предприятием финансовых ресурсов. Оставшейся части - 8 копеек с рубля - было крайне недостаточно, чтобы поддерживать действующее производство и осваивать новые модели автомобилей. Финансовые средства для постановки на производство конкурентоспособных моделей необходимо было в каждом отдельном случае просить у правительства. Разумеется, они выделялись не в полной мере и не в те сроки. Согласование в правительстве вопросов строительства, подрядных работ, закупки нового оборудования, источников оплаты этого оборудования - на всю эту бумажную работу уходило порядка двух лет. Причём, это только на оформление документов. А в периоде освоения производства новых моделей волокитное согласование занимало до 40% всего срока. Это же было нелепо! 40% времени, отведённого на технический прогресс - на бумажные дела!

Высокотехнологичное производство АВТОВАЗа требовало непрерывного наполнения инвестициями, которое государство оказалось не в состоянии обеспечить. Фактически весь этот период был временем подготовки производства лишь модификаций базовых моделей: в феврале 1976 года началась серийная сборка ВАЗ-2106, только в 1980 году началось массовое производство ВАЗ-2105, конвейерная сборка ВАЗ-2107 началась лишь в 1982 году, к концу 1984 года удалось освоить и запустить в серию ВАЗ-2104. И только спустя 11 лет с момента принятия решения о создании переднеприводного автомобиля и 8 лет после начала разработки его конструкции, в 1985 году, накануне общего системного кризиса государства, с большим трудом был начат серийный выпуск ВАЗ-2108. А следующая, столь же перспективная, ключевая разработка - ВАЗ-2110 - началась рождаться в чертежах лишь в 1986 году, чтобы быть поставленной на производство спустя еще 10 лет. В силу недостатка бюджетных средств на модернизацию производства, стабильный выпуск первого советского внедорожника "Нива" начался фактически лишь с 1979 года, спустя 8 лет с момента разработки его конструкции.

В годы "застоя" внутренний потребительский рынок легковых автомобилей откровенно не волновал руководство планово-директивных органов СССР: производство, в принципе, было налажено, очереди жаждавших приобрести вазовский автомобиль казались бесконечными, а сам "народный" автомобиль прочно укоренился в статусе "дефицита".

Постановка на производство принципиально новой модели требовала многомиллионных затрат в свободно конвертируемой валюте. С другой стороны, поступление валютных средств в госбюджет и казну завода без своевременной постановки на производство совершенно новых автомобилей обеспечить было невозможно. В это же время зарубежные компании выбрасывали на рынок новые модели практически каждые 3-4 года. Вазовский экспортный потенциал на фоне свежих западных разработок стал истончаться. Особенно на рынках капиталистических стран, где продажи "Лады" и "Самары" обеспечивали для госказны СССР свободно конвертируемую валюту. Так, начиная с 1982 года поставки на экспорт сократились на 16,3%. И даже начало поставок за границу в 1985 году первых партий "восьмёрки" не поправило ситуацию.

Нам хронически недоставало времени для своевременного выхода на рынок зарубежного потребителя. Общие потери АВТОВАЗа от снижения объемов экспорта за время до 1984-1985 гг. составили по некоторым расчетам около 250 млн. рублей (в исчислении тех лет). Задача роста дохода от экспортных поставок, которая всегда стояла перед АВТОВАЗом, требовала активного обновления модельного ряда. Для этого был необходим мобильный фонд финансирования технического развития производства, так как постановка на производство новой базовой модели требовала обновления технологического оборудования. Между тем, повторюсь, финансирование начиналось только после подписания специального постановления правительства, подготовка и согласование которого по всем директивным инстанциям и министерствам заводов-поставщиков занимали много времени. АВТОВАЗ в этой ситуации неизбежно запаздывал. Еще больше, на срок до 5 лет, запаздывали предприятия-поставщики.

Одиннадцатая пятилетка оказалась для экономики страны самой провальной, а фактическое отстранение в 1979 году главы правительства А.Н. Косыгина от рычагов управления экономикой и усиление застойных процессов во всех сферах советского общества привели к тому, что мощности АВТОВАЗа оказались исчерпанными: среднегодовой темп прироста продукции за 1981-1985 годы составил лишь доли процента, темпы прироста производительности труда снизились в 3 раза по сравнению с 10-й пятилеткой (1976-1980), показатели прибыли - в 6 раз. Возрастал и становился очевидным физический износ оборудования. Фактически замороженными оказались конструкторские разработки серийных моделей.

Под угрозой оказалась и главная составляющая бренда АВТОВАЗа - высшая экономическая эффективность производства. Завод стал скатываться к усредненным промышленным планам и заданиям и превращаться в "середнячка" в сравнении с ведущими мировыми автомобильными компаниями". В течение 20 лет после ввода в эксплуатацию ВАЗа плановая экономика с её прямым административным управлением товарными и финансовыми потоками, бесспорно, сдержала развитие предприятий, не позволила проявлять в полную силу преимущества, которые изначально были заложены в проект Волжского автозавода.
С этого времени, спустя десять лет после вода в эксплуатацию последней третей очереди, начался отсчёт в системном отставании завода от уровня автомобильной промышленности в мире. АВТОВАЗ продолжал держаться на плаву за счёт внутреннего рынка, ещё не избалованного импортными моделями. Но время критически поджимало.

Время требовало синхронного обновления от всех участников процесса изготовления автомобиля. А они все чаще или срывали поставки, или поставляли некачественные материалы. Это привело к невиданным в ранней истории АВТОВАЗа фактам: до января 1987 года завод проработал с момента своего запуска 200 месяцев и впервые за эти 200 месяцев не выполнил производственную программу. Второй срыв выполнения плана сборки и сдачи автомобилей - в июне 1987 года. Завод работал с самолетов, с вертолетов, поставки шли прямо и сразу на главный конвейер. В том же июне сняли 55% автомобилей некомплектными. Больше половины. Потом их, конечно, доукомплектовывали. Но это уже - не современное производство. Это - кустарная мастерская на промышленном дворе АВТОВАЗа. Установка деталей на конвейере обходилась в затратах в 5-7 копеек. Доукомплектование - в 30 (!) раз дороже. Включая оплату сверхурочной работы.И крайне важным субъективным моментом, безусловно, подвергнувшим объединение дополнительному испытанию стала вынужденная отставка с поста министра автомобильной промышленности СССР В. Н. Полякова в октябре 1986 года.
Источник: http://samlib.ru/k/kacura_p_m/vaziegovremja.shtml Беседа с секретарем комитета комсомола Волжского автозавода, 1978 Источник http://yahobab.livejournal.com/59727.html.
Tags: 70-е, 80-е, инженеры; СССР, мемуары; СССР, экономика СССР
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 0 comments